多知網2月25日消息，近日，新東方與東方坐標舉辦“坐標夜話”，新東方教育科技集團創始人、董事長俞敏洪分享了《新東方發展過程中的關鍵點決策》，講述了新東方在整個發展歷程中的種種經歷，以及他作為領導者是如何與新東方團隊做出決策的。

　　俞敏洪指出，從1991年至今，新東方發展分為六大階段：起始階段、獨立奮斗階段、團隊奮進階段、規范前進階段、與狼共舞階段，科技變革階段。

　　新東方的發展存在八大轉折點：1995年，俞敏洪奔赴美國加拿大邀請徐小平、王強出國創業；2000年，新東方決定去其他城市開設分校，開始全國布局；2001年，啟動新東方的改制，從松散的合伙人變為新東方股份制集團；2006年，新東方到紐交所上市；2007年年底開始，新東方決定從純粹的英語開始走向全科；2016年新東方就實施了兩個方針，一個以教學為核心，一個以科技為核心，2016年至今，新東方在教學教研方面投入了幾十個億的規模，這個轉變被稱作新東方兩翼戰略；2019年，新東方在線在香港獨立上市；2020年，這一場疫情。

　　新東方經歷的七大危機：老師危機，用人危機，信任危機，模式危機，經營危機，科技危機，結構危機。

　　作為領導，在關鍵點、關鍵時刻如何做出決策的三個例子：把自己善于做的業務先做到山窮水盡、做到最好，比如新東方發展前三年的時候，俞敏洪做出決策，新東方只做出國考試；業務應該如何做，有時候是由競爭對手決定的，比如2007年的時候新東方決定進入K12的全科培訓；哪種業務模式可以去做，是考驗企業領導人的商業能力的，比如俞敏洪決定一對一和班級業務新東方都要做，班級業務為主，一對一為輔。

　　俞敏洪從發展中得到的三點感悟：如果領導者不能突破局限，發展就會陷入困境；作為創業者、創始人在用人上做不到殺伐決斷，就有很大的后遺癥；做老總的時候一定要容忍一定程度的破壞性的力量；但是任何決策都必須要有底線，違背企業文化、價值觀與布局的則不能容忍。

　　最重要的四個理念：時刻深入了解客戶，弄清楚他們內心真正需求；最重要的是一定要真心誠意地做生意；做事情一定要有理想；持正念，走正道，做正事，得真果。

 

　　以下為俞敏洪分享實錄：

　　之所以講《新東方發展過程中的關鍵點決策》，最主要的原因是：疫情是會過去的，而且在中國這樣舉國之力來抗擊疫情的前提之下，我認為前景比較樂觀。這次疫情給大量的創業公司也帶來了比較大的影響，很多公司都面臨著錢上的、人上的、業務上的各種困境，所以我就開始回顧在新東方，我二十多年走過來到底經歷了什么事情，我當時和新東方的團隊一起，怎么樣克服這些困難，最后走到了現在，當然我們還要繼續克服困難，要走向未來。

　　首先講第一件事情，2003年的時候已經有了非典，當時新東方的業務剛好是蒸蒸日上的時候，但是非典突然來襲，也是所有的地面教室要停課，當時大家還是比較恐慌的，比這一次的疫情還要更加恐慌，因為那是我有生以來第一次遇到這樣大規模的瘟疫，這次是第二個，沒想到17年之后又遇到了第二次。非典的時候沒有互聯網，所以學生就全部退費，我的要求是：只要有學生來退，我們就全部給退。盡管當時新東方不算很大，但是也是幾千萬的量了，結果賬上的錢是不夠的，最后差了一千萬左右，還好我的人緣比較好，沒錢退了就向周圍的朋友借錢，盡管是那樣一個危難的時刻，朋友還是對我很信任，借了錢給我。當時有兩個朋友在一天之內就給我籌集了一千萬人民幣，最后把學生學費退完還有剩余。然后等了兩個月，到了五月份之后這個非典撤出了之后，學生全部把錢交了回來，新東方就得以存續，最后就有了一系列的發展，到了2006年新東方就到美國上市，一直到今天，17年過去了，從非典的時候大概年收入只有3個多億，現在已經到了接近300億的規模。所以扛過這個艱難，我們就會有更大的發展機會。所以在這兒希望我們所有在艱苦中的創業者、創業公司，繼續努力扛過去一個難關，我們就多了一層自信，我們也就多了一層發展的保障。

　　除此之外，我今天的標題取的是新東方發展過程中的關鍵點決策，其實就是講的新東方坑坑洼洼的一些事情，以及我們當初和新東方團隊是怎么樣做的決策。

　　今天我講的第一個要點，就是講講新東方發展的六大階段，因為知道了這個階段，我們才知道階段中間遇到了事情。這六個階段分為起始階段、獨立奮斗階段、團隊奮進階段、規范前進階段、與狼共舞階段，科技變革階段。這六個階段是從1991年一直到今天，新東方已經跨過的整整接近三十年的時光。

　　起始階段（1991年-1993年）

　　新東方的注冊時間是1993年11月16日，但是實際上已經從北大出來了接近三年，1991年我是從北大辭職出來，那么就和別的培訓合作開始開出國考試的班級，1993變為第一個階段，1993年新東方成立之前的第一個階段我把它叫為寄人籬下、積蓄力量。為什么是寄人籬下，當時拿不到辦學執照，用了另外一個機構名稱和合法性做自己的生意，那么把年收入的25%交給這個機構，所以基本上就是寄人籬下，但是從他們沒有外語培訓從零做起，我用了三年的時間，把外語培訓做到了上千萬的規模，所以還是蠻不錯的一個成就。

　　獨立奮斗階段（1993年11月-1996年初）

　　那個時候我積蓄的自己教學經驗以及學生的資源，也積蓄了一些老師的人脈，所以到1993年11月我再拉出來自己干的時候，那就是實際上已經有了基礎，也就是說1993年新東方開始有了執照創業的時候，其實不能算是從零做起，所以第二個階段的話叫做獨立奮斗階段，獨立奮斗階段就是1993年11月新東方拿到執照之后，開始獨立干，一直到干了1996年初。1996年初就是新東方的第一批的創始合伙人王強、徐小平從美國加拿大回來加入我的那段時間，在此之前，是我帶領著一批國內的老師，還包括了家族成員一起在這個國內干這個新東方，那么那個時候主要的所有的決策，都是我一個人來做，所以把它叫為獨立奮斗，獨立奮斗叫新東方這個品牌我認為這個品牌就是一個自己的了，中間還出現了一個差錯，就是我曾經想出國，到了1994年底的時候，實際上1995年初的時候我就拿著了美國大學錄取通知書和全額獎學金，猶豫了幾個月，到底是不是把新東方關掉出國去留學，還是就是繼續干新東方，最后我決定不去留學，原因就是因為一個是留學每年都能去早去一年晚去一年不影響你的命運，第二個是你一旦創業如果放棄掉，就一定會有別人頂進來，有別人頂進來之后你自己再去創業，這件事情可能先機就沒有了，所以當時基于這樣一個簡單的商業判斷吧，所以堅守在了中國。

　　那么在這個三年中間，初創了新東方品牌，也堅守了新東方的教學質量，當時的新東方每一個老師都是我自已面試，篩選，到最后就是教學質量非常的高這些老師到現在為止在市場上還是很有名。

　　團隊奮進階段（1996年-2002年）

　　第三個階段叫做團隊奮進階段，基本上從1996年接近2002年這個階段，團隊奮進王強、徐小平這些老師從國外回來加入到新東方，我們就開始了從我的個體戶開始進入了合伙人的階段，大家每個人做一塊新東方的業務，最后合在一起就變為了的一個高速發展的狀態，緊接著接近2002年的時候我的中學同學李國富、周成剛大家從國外來到了新東方，實際上新東方的有生力量就是我的大學同學和中學同學構成的，當然并不是每一個創業團隊都是這樣，但是至少我這兒的創業團隊是這樣的。

　　所以這樣以來的話有一個好處，就是因為大學同學，中學同學，一直在一起很長時間，所以知根知底，互相之間非常容易取得信任，這對新東方起到了蓬勃發展的作用，每一個加入新東方的團隊成員合伙人都是非常有魅力，同時到了2002年的新東方就開始向全國各地拓展，周成剛、李國富老師做第一件事情就是幫助新東方開拓了上海學校，緊接著廣州學校，全面拓展，今天跟誰學的老總是武漢新東方學校的開拓者，這是第二階段。

　　規范前進階段(2002年-2006年)

　　第四階段就是開始規范前進，2002年的時候就是實際上新東方意識到了，如果再按照原來松散合伙人制是做不大的，起因來自于有這個咨詢團隊跟新東方說，你們這樣零散著像農民一樣的包產到戶干活的話，最后永遠做不大，只能掙一些小錢，但是新東方的品牌價值加上新東方的業務，收入和利潤總量實際上已經值50億人民幣，如果上市50億，你們一人拿1%，也是五千萬，是很多的一筆錢啊。所以大家就被這個數據心動，就開始進行股份制改造，進行了這個集團公司的組建，這個過程中很多利益關系重新調整，團隊成員之間也因此產生了一些矛盾。2002到2006年新東方基本上處于在蜜月期過去之后的打架階段，到最后2006到新東方真正走向規范，這個打架的過程中新東方不斷調整，不斷定規矩，不斷的有管理細則，不斷的有管理崗位的互相之間的重新分配，那么大家在這個過程中終于達成了這個利益上和這個意見上的一致，最后新東方就到了這個2006年的時候，到了美國上市。

　　新東方已經在全國幾十個城市有了分校，并且由于到紐交所上市，新東方變為全國知名品牌，因為新東方上市，教育培訓行業的人看到了希望，資本也大量的涌入教育行業，所以可以說到今天為止，資本跟教育密切領域以及教育領域蓬勃發展這么多的教育公司，是新東方開了一個第一個頭。

　　與狼共舞階段（2006年-2015年）

　　第五個階段叫做與狼共舞階段，差不多就是新東方上市，2006年一直到2015年，大家都知道今天的在中國市場上的所有比較有一點名氣的教育培訓公司，除了現在新晉這種完全在線教育之外，大部分都是在2006年到2015年之間成立的，為什么呢，我剛才所說由于資本的介入，所以就催生了一大批人進入教育培訓領域中間，因為大家都知道什么地方都利益，什么地方人往里面涌，資本的嗅覺非常靈敏，我當初創業每一分錢都要靠自己一點一點攢起來，甚至最初把自己的工資都貼進去這樣的情況，現在在教育培訓領域中間已經是很少了，基本上都是拿著投資人的錢，最后就來干自己的活，而且投資人現在非常大方，一給就是幾千萬到幾個億，所以創業的這個風氣給跟我們當初比完全不一樣了。

　　可以說，從新東方上市一直到今天，新東方一直與狼共舞，包括內部和外部，內部由于一批人已經得到了既得的利益，所以他們已經不太愿意再繼續奮斗，因為都變成百萬富翁千萬富翁，奮斗變得好像沒有意義了。外部呢，越來越有狼性的這種人沖進教育培訓領域，新東方面臨了很大的挑戰。

　　科技變革階段（2015年至今）

　　那么緊接著2015年開始到今天我把它叫為科技變革階段，實際上是這樣的一個狀態。新東方其實是從2001年新東方科技就進入了，但是新東方科技發展不是很好，2015年新東方深刻領會到新東方與科技領域結合的重要性及發展到今天，新東方在科技布局方面還算是跟上了時代，盡管不是頂尖領先的，這個以后還要加強很多的投入，但是，從這一次，所有在疫情期間新東方100多萬學生同步直接搬到線上，所有系統和系統服務都由新東方自己的科研成果來支撐，并且沒有出任何問題，可以感覺到新東方在這方面做的還是相當的不錯。

　　除了這個之外，新東方也更加面臨殘酷的競爭，都知道教育領域從地面開始往線上走，那么線上和地面又開始產生密切的結合，三種巨大的模式會出現，第一種是純粹地面公司，第二種是地面和線上結合公司，即OMO公司，第三種是純粹的在線公司，大家每一個領域都有巨大的公司，每一個領域都有巨大的狼性，大概是這樣的一個過程。

　　那么這次疫情可以看出來是另外一個分界線，在疫情之前和疫情之后，新東方將會是完全不同的一個公司，我相信對于大部分教育公司也是，疫情之前和疫情之后是一個大不同的公司，這很像是人，人一輩子遇到了很多的艱難以后他才會不斷的成長，我們人遇到艱難之后常常會有兩種情況，一種情況就是我們會從此放棄，因為覺得這個世界太難了，就再也不做了，第二種就是繼續奮發，覺得這是老天給我的考驗，我通過這個考驗會讓自己變得更加的強大。我自己的人生道路中間大概有幾次吧，第一次就是高考，第一次沒有考上，第二次沒有考上，當時感覺到必須奮發，當然第三年考上了北大。第二次是我在北大生病了，北大三年級得了肺結核，當時在醫院躺了一年，盡管肺結核算是一個比較嚴重的疾病，但是當時已經有藥可治了，不會死人，我覺得老天給我這個機會我在疾病中間好好思考以及好好學習，在醫院里面讀了幾千個單詞以及幾百本書，奠定了我自己在北大學習的基礎。

　　第三次考驗，就是出國，沒有出成，連續三年，不斷被美國拒掉，不給我獎學金，所以就絕望了，但是后來就開啟了新東方發展這樣的一個機會。總而言之，我人生中間遇到所有的困難困境我覺得都是改變我人生道路的一個契機，所以企業也是一樣，為什么說在座各位企業創始人不要因為這次疫情，哪怕這次疫情把你公司整倒了不要太失望，實際上可能是提升你的一次考驗，也許通過這個考驗可以做的更好，新東方在這方面就很多的經驗和教訓。

　　所以，我其實現在心中特別期待這次疫情過去之后，新東方欲火重生、鳳凰涅盤，盡管我到了五十多歲這個年齡我還在期待著一次新東方更偉大的變革。

　　講完了之后呢，我就開始來講新東方發展的幾大轉折點，這幾個轉折點都是很有意思的轉折點。我自己回憶新東方中有八大轉折點。

　　第一個轉折點，1995年邀請徐小平、王強加入

　　第一個轉折點，是1995年。我剛才說盡管1991年出來1993年注冊新東方，個人憑著自己的努力以及直覺在慢慢的做，所以做到最后，也挺順利，但是實際上是個體戶的小打小鬧，所以中間沒有什么太大的轉折點可以說，真的給新東方帶來革命性影響的轉折點在我看來有八次，在新東方，這八次包括這個疫情我都把它計算在內了。

　　那第一次是95年我奔赴美國加拿大去邀請徐小平、王強出國創業，為什么這是轉折點，在此之前盡管新東方也有20、30個老師，基本上是我一個人說了算，那么沒有本質性的變革，但是當我1995年放棄了到美國去留學，下定決心覺得自己應該就是先把新東方干好的時候，我意識到自己一個人干是干不太大，作為一個創始人覺得自己干不到，并且在心中思考合適合伙人這實際上是企業的轉折點，思考來，思考去，我覺得這件事情只有拉比我水平高的人來跟我一起合作，我才能把它完成的更好。在我當時的眼界中間比我水平高的人，毫無疑問，也就是我大學的到國外留學的同學了，所以我就下定決心1995年的時候跑到美國、加拿大去，在美國加拿大差不了用了一個月的時候，拜訪了我當時大學同學和朋友，拜訪了不少，但是呢，當時真正被我說動心了，愿意回來的就是徐小平和王強，王強是我同班同學，當時我的班長，包凡一是我同宿舍的同學，徐小平當時是我北大的老師，最難做決策的是王強，王強在美國的一個實驗室有份很好的工作，年收入有幾萬美元，徐小平當時沒有工作，包凡一當時沒有什么工作，他們兩個比較好決定一點，不管怎么樣他們愿意回來就表示了對我的一種信任，其實他們回來了干什么我并不知道，當時也新東方沒有結構有沒有合伙人制度，我只是覺得大家回來一起干，當時抱著一個想法，回來了大家一起干，人多力量大，實際上這一回來，并沒有馬上帶來新東方組織結構變革，但是卻帶來了人力自己的聚集，因為王強徐小平從大家的知識結構到演講立刻對學生產生重大的影響，由于他們在我身邊幫助在發展中間出謀劃策，這樣的話就很明顯能夠得到更好的我個人境界更好的提升。大家知道一個創業者如果你要想水平不斷提高，想要企業不斷壯大的話你個人的水平一定要不斷的提高，個人水平不斷提高你在家里苦思冥想是提不高，一定有能夠激發你大腦的人，一定要有能夠沖擊你的思維的人出現。而王強徐小平他們對我來說再適合不過，因為他們作為我老同學老朋友沒有上下級的關系，什么東西可以有話直說，給我帶來的影響是震撼性的。得出來的結論是，如果你想要公司做大的話，一定要有比你牛逼的人在你身邊跟你一起干。

　　第二個轉折點，2000年全國布局開分校

　　第二個轉折點，2000年新東方決定去其他城市開設分校，開始全國布局，因為在2000年前我們在北京其實干的挺好，當時幾個人在一起合干了幾年，新東方收入已經破億，大家每個人分回去的錢，每年也不算太少了，如果小打小鬧這樣安居在北京，人力資源也集中，也能夠過一個不錯的生活，大家其實往外拓展的這個沖動也不是那么大，但是大家在一起聊的時候就覺得，既然這件事情在北京大家做的這么好，那么在上海、廣州這樣的大城市一定是也有很多的學生希望學習，我們看到廣州和上海很多的的學生，包括深圳、武漢很多學生跑道北京來學習，但是總覺得不方便，所以就作出了一個決策，就是說其實應該到外地去開分校，而且在新東方在外地開分校什么組織結構沒有，說起來挺好玩，當時外地開分校，周成剛、李國富跑到外地開分校了之后，實際說他們都沒有銀行帳號，沒有公司的銀行帳號，所以第一批收的學費都是他們打到個人自己帳號上，他們當時要把錢領走了，其實我一點辦法都沒有，所以大家可見，當時新東方的這個整個組織結構，管理結構比較陳舊落后，完全是憑著人與人之間的互相信任，但是也有好處，就是說我想說的是，如果當所有的事情都萬事俱備以后你再去做的話，可能先機就沒有了。在我們創業的時候一定是小步快跑，敏銳迭代及這樣才行。有點像現在我們做這個軟件APP一樣，你要把它全部想完了再做好那是不可能的，第一代的蘋果手機和現在的蘋果手機相比第一代的就落后的不知道哪兒去了，大家知道實際上就是有了想法，如果說基本上沒有毀滅性風險的話，那么原則上就應該拼命的去做，這樣的話抓住先機，當然抓住先機的背后要有一定的風控能力了，我當時的風控能力實際上就是基于反正他們是我的老同學，所以也跑不到那兒去，大概基于是人的信任。

　　當然，大家都知道要把事情做大一定要基于對制度的信任，制度不可能一步到位慢慢建立，目前為止新東方控制全國上百所分校的制度也不能說是完美，正是上百所新東方全國各地學校的活力導致了新東方依然在蓬勃發展，這是第二個轉折點。

　　第三個轉折點，2001年變為新東方股份制集團

　　第三個轉折點，2001年啟動了新東方的改制，從松散的合伙人變為新東方股份制集團。這個變化也是了不起的，我剛才說過向像我們跟王強幾大合伙人在一起各干各的，各里鍋里的肉誰拿回去，基本上有點小農經濟或者包產到戶的模式，這個時候要把它變為集團股份制對我們來說是一個巨大的考驗，因為我們在當初的時候，不要忘了中國公司法到了2003年才出現的，從一個松散學校結構到集團公司怎么做我們完全是不一樣的，但是咨詢公司跟我們說如果你們不做，就坐看幾十億人民幣從你們手中流失，一輩子也賺不到那么多錢，如果你們愿意改，也許你們能夠做成功。所以呢，我們就下定決心要放棄自己眼前利益去變革，這個變革把新東方一個學校變為一個新東方集團公司，把我們個人的合伙制變為了股份制，這里面最大的困難就是兩個，第一個就是股份制，到底怎么個股份制法，注冊資金從什么地方來，名稱怎么定，當時我們第一個定的名稱是新東方集團股份公司，但是國家不給批，說這個字不能有，已經被人注冊了，緊接著我們就叫了東方人，東方人教育集團公司，但是誰都不知道東方人跟新東方有甚么關系，所以后來我們又去跟國家的相關部門去協商，最后終于改為了新東方教育科技集團這樣的一個名稱。第二個最難的就是分股份，股份怎么分，誰做的貢獻大，誰做的貢獻小，當時新東方用了幾天時間分完了，緊接著還有大家職位崗位怎么定，股份分完了利潤不能拿回家了，那生活費沒辦法解決，大家的感覺怎么樣等等，這中間出現了一系列的問題，這里面的問題一部分在《中國合伙人》這部電影中間是被描述出來了，但現實中我們所發生的沖突比電影中厲害得多。

　　第四個轉折點，2006年新東方到紐交所上市

　　但是呢，這對于新東方來說是一個重大的轉折，為什么是一個重大的轉折呢，就是因為新東方畢竟是從個體戶變為了股份化公司，當然從集團公司走向2006年，新東方上市，那中間經歷了很多脫胎換骨，要很多的鳳凰涅磐，很多互相之間的這種紛爭以及紛爭的解決，但是不管怎么樣，就是我們活過來了，那么到第四個關鍵轉折階段就是2006年，2006年是新東方到紐交所上市，那么新東方到紐交所上市對于我們來說是從中國一個土霸王公司變為了世界平臺上透明公司的過程，上市之前其實我是有點不想去上市的，原因是因為我知道一旦上市之后，作為上市公司的狀態，你的投資者只有一個要求，就是你不斷增長，但是我覺得在教育領域中間不斷的增長這件事情是很難的事情，首先必須要關注質量，必須要急事慢做，必須要循序漸進，但是資本市場不等人，最后決定還是要上，因為我覺得上市是解決新東方內部紛爭的一個辦法，上市之后大家的股份就可以換為現金，那愿意在新東方干可以繼續干，不愿意在新東方干拿了錢可以走人，這樣的利益關系變得簡單化了，這種靠外部力量解決的利益關系會要好很多，它可以讓企業更集中注意力來干你的業務，所以新東方赴紐約上市毫無疑問對新東方來說是一個轉折的過程吧，那么這個轉折過程把新東方帶向的世界舞臺，也奠定了新東方發展基礎，盡管我不喜歡以增長為唯一目標這個概念，后來我也真的學會了如何把外部要求的增長和內部對于你的價值觀和你的品質的這個堅持給結合起來，這樣的一件事情。

　　在新東方上市之后緊接著就新東方進行了董事會改造，原來新東方董事會都是由十一個參加，都是新東方內部人士，大家都知道是內部人士的董事會，講著講著不講規矩，都開始講感情，講歷史，造成了決策上的低效甚至無效，那么到了上市之后，美國本身要求外部董事必須是比內部董事要多，獨立董事也就是說，跟新東方沒有利益關聯的外部董事，所以我們立刻作出決定，新東方董事會從十一個人變為五個人，新東方內部作為CEO的我，和CFO是原則上必須進入董事會，這樣新東方其他人員必須全部離開董事會，變為純粹的股東，那么從外部招三個董事會成員，包括今天的百度創始人李彥宏依然是新東方的獨立董事，那么這樣的話新東方董事會一下子變為非常清晰，決策機制變得非常高效的一個狀態，這樣使得新東方的內部，大家都可以一心一意集中精力干業務，來發展新東方。所以第四個新東方的轉折點是新東方的上市。

　　第五個轉折點，2007年新東方從英語擴展至全科

　　第五個的轉折點，2007年年底開始，新東方決定從純粹的英語開始走向全科，并且進入K12體系，大家知道K12從小學一年級到高中畢業學科培養，除了英語之外還有數學英文歷史地理化學物理等等這樣的學科，在此之前實際上新東方純粹就是一個英語培訓的公司，第一大板塊是出國考試，大家都知道托福、雅思還有GRE等等這樣出國考試，第二個板塊實際上就是英語學習，從成人英語學習到少兒英語學習這兩個板塊構成了新東方幾乎是100%業務體系，但是當我們面向未來發展的時候突然發現我們的競爭對手他們除了做數學還有做其他的學科之外，他們開始做英語，而我們的客戶家長們他們的選擇既然在另外一個地方學了數學，又能夠同時學英語的話，我們就沒有必要孩子在兩個機構之間來回奔忙，我跑到這個機構學的數學，結果還要半小時開車再送到新東方來學英語，這個好像太浪費時間了，這個讓新東方感覺到危機，如果我們只是做英語的話，我們的客戶流失，也就是新東方意味著沒有辦法對客戶進行留存，所以新東方就決定也開始做其他的學科，但是新東方在歷史上是不存在任何其他學科的儲備的老師，那這樣一來我們就不得不從零做起，當新東方開始做數學的時候，第一、第二批數學老師幾乎全軍覆沒，因為他們主要是從英語老師轉過來，沒有太多數學的基礎，后來經歷了差不多兩到三次的失敗，新東方還是認為面向未來，這個戰略步驟是不能變的，也就是說我們必須全力以赴進入全科領域，當然今天回頭來看，這一決策是對的，因為如果沒有這一決策的話，那么新東方將會是到現在為止，將會是一個最多只有幾十億英語培訓收入的一個小公司吧，大家知道現在幾十億以上的教育公司在中國已經很多了，現在新東方能到接近300億的規模，那毫無疑問是新東方業務拓展所帶來的這個成果。盡管這個業務拓展對我們來說有著重大的調整和重大的失敗可能性，但是不管怎么樣，我們還是最后，算是到今天為止取得了不錯的成功和成就吧。

　　所以，有的時候當你面對戰略決策的時候，你是不得不能不去做的一件事情。

　　第六個轉折點，2016年開始調整全科戰略

　　第六個轉折點是一直到2016年，新東方2017、2018年開始調整全科戰略，這個仗一打就打了接近十年，新東方從一個全科學生都沒有，到現在為止新東方有上百萬全科學生，可以說基本上是一個循序漸進的過程吧？失敗再成功再失敗，從有沒有系統到有系統，從沒有老師到有老師，可以說步步為營的一個過程，我們發展的不能算是最快的，依然可以說是發展的還是比較成功的吧。

　　那么除了這個之外，緊接著到了2016年，2017、2018年到2016年之間，這個八九年的時候，新東方沒有過多的戰略轉移，2016年新東方就實施了兩個方針，一個以教學為核心，一個以科技為核心。在這之前，新東方曾走過一段彎路，就是曾有一段以市場營銷為主來拓展新東方，就是以銷售和開教學點為主，疏忽了老師素質、老師質量、教學質量和教研，也疏忽了科技可能對新東方帶來的影響，這樣一來新東方到2015年的時候，新東方的營收從增長百分之幾十，下降到只增長百分之十幾。2016年初的時候，新東方進行了管理人員和管理結構的調整，在管理人員和管理結構調整之后，我當時定了一個大家一起共同討論，我定了一個戰略，這個戰略就是新東方的一切都要以教學質量和老師為核心來定，我反復問了大家一個問題，如果新東方只剩一件事情要做，我們新東方應該做哪件事情？最后得出來的結論是，只有一件事情能夠使新東方不失敗，那就是新東方的教學質量如果是全國最好的話，家長、孩子必然會選擇新東方。

　　2016年開始各種猛抓教學質量，包括給老師提薪酬，老師加大培訓，教研力量加大等等，緊接著第二個問題我問著大家，如果有一樣東西能夠輔助新東方在教學質量和教學體系方面進行大跨步的變革的話，那么這樣的東西到底是什么東西？大家也說那肯定是科學技術，科技可以幫著教學和學習在效率方面和效果方面得到大量的提升，所以也就從2016年開始到現在為止差不多十年時間，新東方在科技投入方面也投入了幾十個億的規模。新東方在教學教研方面投入了幾十個億的規模，毫無疑問這個轉變到現在為止我們叫新東方兩翼戰略，兩翼就是兩個翅膀，新東方怎么樣飛起來，新東方飛起來第一個靠的是新東方的教學質量，老師水平，那第二個靠的是什么呢，是靠的新東方的科技力量，那么在這個事件中間回頭來總結的話，我們發現新東方老師水平和教學水平的提升做的還是相當不錯的，盡管不能算業界100%最高的，但是可以說是最好的之一吧。但是新東方的科技的投入還不夠，這跟我對科技不太敏感有關。

　　但是再往后看，新東方再往后看兩到三年的話，我依然可以說，大概新東方兩到三年，我們能夠做的依然是在教學質量和科技方面進行大規模的投入，這個方向是不會變的。

　　第七個轉折點，新東方在線在香港獨立上市

　　再下一個轉折點，2019年了，2019年是什么呢，這個轉折點就是新東方在線在香港獨立上市，盡管新東方在線在新東方業務份量不是很大，新東方業務在線大概只有十億左右的收入，但是不要忘了當初新東方在美國上市總收入只有七個億人民幣，那么新東方在線在香港上市這件事情是象征性的事情，意味著它分家了，變為了獨立的東西，大家知道任何東西一旦獨立就會迅猛發展，迅猛發展當然不僅僅是股票，新東方的股票在線上市100億港幣市值現在已經到了300多億，這個不算，算的是它作為獨立之后它獨立的管理團隊，獨立的戰略，獨立的發展在線跟地面的配合，就能夠發展很好，是新東方雙平臺戰略，地面平臺，以新東方美國上市公司為核心，在線的一個平臺，以香港新東方在線為核心，那么通過這樣的兩個平臺，能夠讓新東方雙相起飛，地面跟在線同時起飛，這一次疫情所帶來的新東方地面和在線同時起飛的機會可以變得比較明顯，新東方在線的平臺從過去的只有十幾萬學生在上面學習，現在一下子上升了百萬以上的學生級別，在新東方的在線平臺上學習，所以這又是一個戰略轉折點和布局。

　　第八個轉折點，2020年突遇疫情

　　最后一個就是第八個，就是今天這個還不可預料后面會有什么樣的結果，但是可以說，2020年這一場疫情，給中國的大量的教育培訓機構可以帶來脫胎換骨的一次危機和機會，這一次的戰略，這一次疫情之后，對于新東方的戰略轉折點到底會產生什么樣的影響，可以說現在也不能100%的說清楚，但是我基本上可以預料的是，這對于新東方來說是一次重大的考驗，但是對于新東方來說也是一次重大的機會，而且這個機會再過三五年之后回頭來看，如果說布局得好了，那就是新東方的絕對的另外一次騰飛，如果布局不好的話，那對新東方來說是錯失了一次，可以說是巨大的良機吧，所以這一次怎么弄，新東方天天在討論，也天天在籌化，希望我們這一次能夠走正，走好。

　　這是新東方發展過程中八大轉折點，八大轉折點之后講完了之后我們就要講一下新東方在發展過程中遇到的危機，剛才我們講過了這個非典的時候對于新東方來說是一個危機，但是實際上跟新東方遇到的其他的危機相比，可以說非典不能算是一個大危機，因為我剛才講過了，其實我借助朋友的力量，非常平穩地就渡過去了，甚至對新東方的長遠發展沒有產生任何影響，現在這次我要講的這個危機，我算的一下新東方在這個發展過程中有七大危機，每一個危機后面都有一些經驗教訓。

　　這七大危機，第一個危機我把它叫為老師危機，第二個危機是用人危機，第三個是信任危機，第四個是模式危機，第五個是經營危機，第六個是科技危機，第七個是結構危機。現在我們一個一個來講講這七大危機。

　　第一個危機——老師危機

　　這七大危機，第一個是老師危機。這個實際上在新東方發展之初，甚至當時還不叫新東方的時候，我還在外面用別的培訓機構在干的時候，當時就說新東方的所有的課程都是大課教學，一個班300-500人，大部分的課都是英文課，英文課對我來說不算是難事，我可以把所有的英文課都背完，不管是聽力，語法，閱讀、詞匯，對于我來說基本上都是可以拿著教學書可以進教室上課，其他老師如果突然生病或者不能來，基本上可以我就可以替換，所以不構成這樣的一個用人上的危機，但是有一門是數學邏輯我是教不了的，當時由于新東方規模不是很大，只用了一個數學邏輯老師，這個數學邏輯老師最后終于出了事，這個老師忽然發現整個新東方，當時整個的數學邏輯就只有他一個人可以教，覺得自己身價特別高，于是他就跟我談判，說我不管你們英語課怎么樣，但是我這個數學邏輯課必須給我翻倍的工資，當時我已經給了老師全中國所有培訓機構中最高的工資，別人給一百我給二百，別人給二百他給四百，他說不行，如果你不給我就不教了，如果他不教了，當時就有幾千個學生沒有老師上課了，但是他如果教的話我給他雙倍工資，別的老師也要再繼續要雙倍工資，那基本上就屬于虧本狀態了，干不下去了，這個事情怎么辦，當時沒有辦法，我就說不能給你雙倍工資，平時我對你也不錯，至少先把這期班上完了我們再來討論后面的問題，但是他沒有，當天晚上就不再上課了，直接導致了新東方就是上千個學生沒有老師上課，當時市場上沒有這樣的老師，我只得把學生的學費退了。這就導致了新東方發展過程中的老師危機。這個老師給我帶來的教訓是，實際上當一件事情你不能做的時候，并且幫你做這件事情的人，你又有可能出問題的時候，那么絕對不能把雞蛋放在一個籃子里面，所以這件事情之后，我盡管當時用不了那么多數學邏輯老師，但是我以最快的速度用了一個多月，就培訓出來3-4名邏輯數學老師，讓這些老師能夠及時地來上課，并且由于不是一個老師，他們互相之間，老師之間可以替代上課，所以就再也沒有出現過老師為了更高的工資撂挑子走人這樣的事情了。這是第一個危機，記憶深刻。

　　第二個危機——用人危機

　　第二個危機就是用人危機，用人危機什么呢，主要是徐小平王強回來了之后，當時新東方其實有不少我的家族成員在里面干，王強徐小平回來之后，過了一段時間就來找我談，說如果你們家族成員在里面的話我們就沒有辦法干，因為家族成員只聽你的，或者是我們說了以后我們也不好意思去說大家，他們做錯了事情我們也不好意思說。但是作為農村出身的人，大家都知道，對家族成員都有很深的感情，而且家族成員來了企業也做不了什么重要的工作，所以我當時覺得大家都不容易，何苦呢，但是實際上這面臨著一個理念的沖突，就是說我面臨的是，繼續把家族成員留下來，而王強徐小平越來越不開心最后離開我的局面，還是我讓王強徐小平繼續在新東方發展，就要把家族成員趕走的局面，現在說出來看似輕松，實際上我用了差不多半年時間，才解決這個問題，就是讓家庭成員離開新東方。這是第二個危機。

　　第三個危機——信任危機

　　第三個危機是信任危機，主要來自于最重要的人物之間的互相信任吧，這個主要開始于我剛才講到2001年之后，新東方成立了集團公司，那么有合伙人制度改變為股份制，大家互相之間分股份，那么互相之間利益格局重新改變之后，由于股份分配完了之后，新東方必須要大家原來能夠拿回去的利潤留下來，不把利潤留下來未來不可能上市，有收入有利潤才能夠上市，利潤留下來了之后每個人收入急劇減少，大家就覺得這是我用了一個詭計，把大家的錢收回來，互相之間開始產生了摩擦，我自己也感到很委屈，大家股份分紅上不是特別滿意，內部就有了一些摩擦和紛爭，這一紛爭一摩擦，就大概有三四年的時間吧，最后我用了兩個方式，一個是股份大家分過去的時候沒有掏錢，現在我把股份從大家手里買回來，當時新東方值一個億，每股這個一塊錢，你分到一千萬股我就給你一千萬你把這個股東還給我，大家不愿意把這個股份還給我，這樣我把我擁有的股份全部送給你，我就從新東方離開不干了，然后到任何一個城市都可以開一個小的自己的教育培訓公司我繼續自己活下去，但是他們又不愿意要我的股份，因為覺得要我的股份，我走了之后他們互相之間也會有摩擦，那后來他們就說，俞敏洪你就是管理能力弱一些，要不你就不當董事長了，也別當總裁了，我們當吧，當時把新東方的董事長、總裁包括校長全部辭掉了，后來王強、徐小平他們輪流當董事長和這個總裁，過了三年之后，他們回頭來跟我說，老俞我們發現這個董事長總裁，誰當誰就變為了矛盾最集中的地方，誰都跟你過不去，我們現在也認了，反正只要確保我們的股份最后能夠值錢就行了，你繼續當這個董事長和總裁吧。所以我到了2004年底的時候，又重新回到新東方總裁董事長的位置，一輪之后大家都意識到在過去兩三年中間，我沒有在在背后使任何手腳，也沒有做任何對所有新東方的創業者不利的事情，也沒有做其他突破底線和出格的事情，最后贏得了大家的信任，從信任危機的產生，到最后失去信任，再到后來大家又恢復信任，到現在為止我們每年還在一起聚會，這個過程可以說是一個很艱難的過程，但是這個艱難的過程，最終能夠把事情做成，就是一定要再次建立信任，不管是跟你的員工，跟你的管理者，還是跟你的合伙人，還是跟你的投資人和股東，如果沒有互相之間的信任的話，那么這件事情，任何偉大的理想都不可能實現，任何你想要做的事情都會步步障礙，處處地雷，你也就做不下去。非常重要，信任是代價最低的發展，所以我再次跟所有在座的創始人說一下，如果說你跟底下的合伙人有意見了，跟你的管理者有意見了，跟股東有意見了，你要做的最重要的事情，不是去反復證明你的能力，而是要反復告訴他們，你是一個值得信任的人，這個告訴不是用語言告訴，而是用行動告訴。這里面當然還有一個最重要的要素，就是你愿意在面子上和利益上作出讓步，如果一個人不愿意在面子和利益上進行讓步的話，那么一般來說，這件事情就會很容易做不成。至少我發現很多創業公司最后并不是因為業務不好，而是因為互相之間最后撕破了臉，合伙人之間再也合不了了，所以到最后的結果就變成了大家各起各的爐灶，從頭開始，一場美好的，本來可以創業的故事，從此可以煙消云散。 好，這個是信任危機。

　　第四個危機——模式危機

　　第四個危機是模式危機，模式危機大家都知道再一個企業發展過程中你的模式是不斷改變，模式改變并不是經過論證的改變，有的時候輪不到你論證就必須改變，但是改變之后原來所有的薪資模式，管理團隊的能力模式，都不是那種模式就會出現危機，新東方在這個模式危機中間最大的危機，就是從新東方最初的大班教學最后轉向小班教學模式，以前新東方客戶是自制力較強的大學生，現在轉向了需要監督年著才能學習的中小學生，看著學習一定是小班了，大班是看不住的，最初新東方的老師模型、管理模型都是粗礦的大班模型，以老師人格魅力為發揮為前提的這樣一種模型，所以這個轉變我剛才講到新東方從大學模式轉到K12中小學生開始，對我們來說是一個極其痛苦的過程，幾乎新東方所有大班小學轉向小班教學的時候，都不是很成功，為什么呢，因為大班老師一個原來工資高，轉到小班工資肯定會降低，沒有人愿意，另外大班老師教學以老師個人的演講能力為主，小班老師教學以精細化服務為主，兩種完全不同的人格模型和服務模型老師受不了，雖然這個過程中新東方大班老師不斷流失，小班老師怎么樣培訓也不是很清楚，這個過程中大概是從2006年開始，新東方逐步轉向小班之后，05-08年，新東方經歷了一個非常痛苦的過程，現在為止新東方接近四萬名的老師，大部分都是小班模式老師，教的相當不錯，這是一個艱苦的轉型，這個轉型過程中一不小心新東方的利潤就沒了，當時不少新東方大班老師出去之后，就變為了新東方的競爭對手，自己開工作室，開公司，也是新東方大班的模型，把新東方大班學生給吃掉了很大的一部分，面臨著這樣的抉擇，非常非常的難，當然還有一個就是新東方的去名師化，原來新東方的學生都是沖著老師的名字上課，現在必須沖著新東方三個字來上課，也是一場艱苦的轉型，但是你如果不轉過來就沒有未來，就只能固守在原來的模式中，到最后毫無疑問只能小打小鬧，非常有意思的是，在線教學之后，大班老師又開始吃香了，為什么呢，在線大班模式跟當時新東方地面大班老師模型幾乎是一樣，以幽默、勵志，非常有力量以及幽默感的老師為主的人格魅力的老師，新東方未來還會把這種大班模型結合起來，可見這種模式轉型是非常不容易的，可以說是一個商業模型了，當然這個商業模型在新東方第二次轉型就變為了從地面走到在線，這個轉型到現在還沒有完成，這一次疫情對新東方來說是一個從地面轉到在線的一個重大的考驗，這個考驗目前看新東方是經受住了，但是呢，不能算是100%做到了完美。

　　第五個危機——經營危機

　　第五個危機叫做經營危機，就是到底哪一種堅持能夠確保新東方的基業常青，這個危機表面上聽起來大家覺得經營這個就是每次拿基業常青不就是你們做的戰略布局呢，實際上沒有那么簡單，過去新東方高層管理者每個人對經營方向或者是發展什么都有不同的看法，而且這個看法其實并不錯，只不過是各種不同的場景用自己的方式去做，能夠做成功，還是不能成功而已，到了2014、2015年的時候新東方高層管理者就有過重大的經營上的分歧，比如當初有一批人主張要以擴展教學點為主構建新型戰略，有說通過以營銷為主，通過帶動客戶擴大新東方，但是最后這些東西出現分歧，我強調以教學質量為主，最后的結果是一批人搞營銷，一批人搞擴店，一批人搞教學質量，三批人走不到一塊兒，互相之間開這個決策會議的時候互相打架，最后導致底下的人不知道何去何從。2015年意識到這個問題不解決就很困難，現有高管達不到一致，最好的方法就是重建高級管理隊伍，后來有一些高管就離開了新東方，出去創業做自己的公司。

　　比如當時離開的陳向東、沙云龍兩位老師，大家可以看到，他們的想法其實也是做成功的，陳老師也就是跟誰學做成了上市公司，但是我當時認為在新東方這個做不成，為什么呢，因為新東方有歷史，做這個實驗的成敗和代價可能是不可承受的，所以我寧可抱著那種被人指責落后或者說是不進取的這樣一個名頭，也不愿意把新東方作為一個新的模式的經營模式的實驗廠，到現在我也覺得這件事情做對了，新東方后來從2015年把經營戰略以教學質量為核心，以科技為輔助的這樣一個戰略上來，現在為止，2016、2017、2018、2019、2020年新東方非常穩步發展，股票從20多塊錢上升到130多塊錢，而且這樣一場變革，也讓陳向東老師個人做了一個海外上市公司，可以說是新東方每個人都有了巨大的發展。

　　對于我來說，當時我到底堅持什么，堅持迎合他們的戰略，把他們留下，還是堅持我自己要搞教學質量的戰略，那么大家各自去做自己認為擅長的事情，那么我堅持要搞新東方的教學質量，那么毫無疑問，我認為只有教學質量老師素質、教研、產品才能夠使新東方基業常青，那么這也算是一個危機。

　　第六個危機——科技危機

　　這個危機之后，緊接著就是第六個危機叫做科技危機，大家知道新東方人都是人文色彩非常濃的人，從我、徐小平、王強開始，都是文科畢業喜歡詩歌散文歷史，到周成剛老師都是文科畢業，這就使得新東方在科技上的布局沒那么敏感，沒有真正的發展起來。可以說，這個造成了新東方近三四年發展比較大的危機，當我們發現我們競爭對手還有在線公司，不數公司以科技為核心推動自己的發展。而新東方真正對科技進行重視，也就是這兩年的事情，這兩年中間新東方科技人員增加了上千名，但是更加重要的是，現在已經有一批中高層的科技管理者在新東方有了自己的隊伍，這個隊伍有了自己的語言，自己的交流，有了練兵的機會，那新東方最高決策層總裁辦公會現在已經有了理工科背景的優秀管理者，比如說新東方在線的老總孫東旭，南開大學計算機畢業，新東方的產品和科技的高級副總吳強是中科院計算機碩士西安交大本科畢業，也就是有了一批，現在還有這個清華大學畢業的、劍橋大學畢業的以計算機為背景的優秀人才副總也來到了新東方，總而言之，毫無疑問，這個科技缺乏在新東方造成的危機到今天還沒有被完全消除，這一點上我常常提到馬云我覺得他真是了不起，要向他學習，他從1995年開始對互聯網介入是充分的，一直到現在為止阿里巴巴把全世界最優秀的科技人才籠絡在他的身邊，現在我也開始融入，我已經下定了決心，后面新東方的大量的錢必須要用來買科技人員來到新東方成為我們的合作者和合伙人，使新東方的科技能夠做到蓬勃發展。馬云也是外語出身，他能做到，我相信我也一定要努力做到。

　　第七個危機——結構危機

　　第七個危機是結構危機，結構危機就是組織結構變革和系統系統性作戰能力的提升，我剛才講過了新東方從個體戶到家族成員，到合伙人，到集團公司，再到上市，實際上新東方組織結構經過了很多次的變革，每一個變革都給新東方帶來巨大的發展，但是從上市到今天，新東方組織變革可以說是部分的僵化，大家都知道新東方的去年的年會視頻釋放自我，在全國也引起了重大的反響，之所以出現這樣的情況，就是因為新東方自從上市之后開始組織結構的調整不夠迅速，使得這種快速反應機制變得越來越遲鈍，這種快速反應機制的遲鈍也導致了人與人之間層層疊疊的管理，使得新東方的效率出問題，那么到今天為止這個問題也沒有解決，但是我覺得現在正在解決的路上，新東方的組織結構也在不斷的調整，尤其是這一次疫情帶來的，從地面到在線的積極變革，使得新東方組織結構必須不斷跟上，也給我們帶來了變革的動力。

　　新東方我們常常有一句話，每一個新東方的校長或者每一個新東方的老總拿出來都是一條龍，但是所有的人結合起來，反而不是一條龍了。為什么呢，因為新東方人習慣單打獨斗，大家從我剛才講新東方的出去的每一個人創業都能成功，差不多就是這個原因。但是新東方的人對于系統性的能力不是很強，新東方的系統化化的這種推進能力也就很難，為什么呢，大家習慣于個人單打獨斗了，覺得我要是按照你系統來做，我自己的能力就顯示不出來了，或者這個系統本身就不完整，就有問題。新東方在四年前提出了三化，標準化、流程化，系統化，現在為止這個“三化”依然沒有完成，可見這里面，新東方的文化和系統化的結合，對我們來說是一個重大挑戰。我剛才講過了新東方的文化一直是善于單打獨斗的文化，所以對于我們來說，把單打獨斗變為系統化和單打獨斗能力的結合，這件事情就變得非常重要了。

　　講完了新東方的七大危機，下面再來講一下什么叫做合格的領導？所謂的合格領導實際上就是在關鍵點、關鍵時刻如何作出決策的問題？我稍微講一下，新東方的幾個關鍵點上我們做的決策或者我個人做的決策。

　　第一個關鍵點決策，新東方只做出國考試

　　第一個關鍵點，在新東方發展前三年的時候，我當時做了一個決策，這個決策是新東方只做出國考試，必須把出國考試在中國做到唯我獨尊，已經沒有別人做了，做不起來了，新東方再去考慮別的，這就是所謂的專注能力。我覺得這個決策我當時做得非常對。新東方托福、GRE、雅思，最后做到全部完整的獨占鰲頭，幾乎連競爭對手都沒有了，這個時候我才決定新東方可以進入相關英語培訓，英語培訓、口語，那個時候王強、徐小平他們回來了，做了英語口語，國內考驗的培訓，依然也集中了英語，也做了中學英語，今天為止新東方的品牌依然是以英語和出國考試在全國品牌是最多的，除此之外，我覺得對關鍵領導的決策就是，我們是一上來就什么業務都做，還是把自己善于做的業務先做到山窮水盡，做到最好的這樣一個地步，我覺得我當時第一個關鍵點決策是非常對的。

　　第二個關鍵點決策——必須做K12

　　第二個關鍵點決策，有的時候是競爭對手來幫你做決定的。我講這句話是什么意思呢，比如說我剛才說過了，當初新東方是專注于英語以及出國考試的，為什么到2007年的時候新東方要進入K12的全科培訓呢，是因為當時我們的競爭對手，他們通過做數學、做其他學科，孩子們去上了學之后他們開始做英語培訓，那他們做了英語培訓，如果我們不做數學的話，那我們的英語學生就被他們搶走了，所以這個時候我要做的決定是繼續堅持做英語和出國考試，還是全科必須同上，但是全科上的話新東方并沒有成功的把握，但是這個時候當你面向未來，這樣一個抉擇的時候，你不可能不去做全科，因為不去做全科，你可能就是會在一個小島上做著你孤島的生意，這件事情是我無論如何不愿意的。這是第二個關鍵決策點，最后我拍板必須做K12。

　　第三個關鍵點決策——班級業務為主，1對1為輔

　　第三個就是哪種業務模式可以去做，也是考驗企業領導人的商業能力。我講一個例子，當初K12領域有班級業務以及1對1業務，班級跟1對1業務在中國出現了上市公司，學大上市以及好未來上市，對于我們來說1對1要做，班級要做，通常的競爭對手的做法都是把1對1拆開作為一個獨立公司來做，班級業務又作為一個獨立體來做，當時我的考量是到底要不要拆，新東方內部也有很多的不同紛爭，我只是基于一點做了一個決策，這個決策是我覺得把一對一拆開來做，和班級業務對抗著做，互相之間的打架和互相之間的拆臺這件事情一定必不可少，所以當時我做了一個決策：1對1和班級業務新東方都要做，班級業務為主，1對1為輔，所有1對1業務總收入不能超過班級業務35%，也就是以班級業務為核心，那不光班級業務還是1對1放在同一個部門來做，有一個人領導，免得這兩塊不同的業務互相之間打架，盡管他們犧牲一些效率，但是使內部更加和諧，能夠100%的執行1對1業務不能超過新東方班級業務總收入的35%的這樣一條線。剛開始大家都有很多的反對，但是我堅持這樣做，因為我是一個更加喜歡內部文化和諧，業務之間合作的這樣一種領導風格，當然后面這個業務的決策我覺得到現在為止我自己個人認為，還是做對了的，為什么呢，因為現在新東方的1對1業務是全國所有一對一業務中間最大的吧，不管是線上還是線下，班級業務在全國量也非常的大，雙方配合也非常的好從來沒有出現過1對1和班級業務，互相打架死掐而是互相發展，互相推薦生源，什么樣的業務你想做，對李老師來說是一個考驗，當然你做業務決策做錯了，那也只能做錯了，你承擔做錯了的責任，而做對了業務就蓬勃發展。

　　如果領導者不能突破局限，發展就會陷入困境，因為大家都說創始人是一個企業的天花板，回顧過往，我發現自己在關鍵決策的時候幾個業務是新東方沒有做好的，第一個是新東方在線業務的發展，因為我不是那么敏感，盡管新東方2002就成立了在線公司，但是到今天為止新東方在線的規模依然不是很大，第二個就是新東方的科技布局也是因為我的不敏感導致科技布局比較緩慢，所以可以看到，如果領導者不能突破局限又不能借助外腦，又沒有危機感的話，或者說是沒有置之死地而后生、背水一戰這樣勇氣的話，很容易使企業的發展陷入困境。

　　再下面另外一個經驗是，我們作為創業者、創始人在用人上做不到殺伐決斷就有很大的后遺癥，我覺得一個領導者最重要的就是挑選人的能力，你身邊的人必須是能干的人，甚至在他所干的那個領域中間能力必須遠遠超過你，如果周圍的人的能力沒有一個超過你，最后你就死路一條，如果能力都超過你，又跟你進行配合那就一定能做好。這是第一個，首先是選人用人要特別牛。新東方大部分的人，我用的還是對的，所以新東方幾大主要業務發展還是順利。

　　在下面一個體會就是做老總的時候一定要容忍一定程度的破壞性的力量，讓子彈要先飛一會兒，大家都知道這個破壞性創新，所謂的破壞性創新當某一次新的科技，新的技術，新的方法發明的時候他一定會把原有的這種系統結構破壞掉或者產生一個全新的世界，這個通常是指在社會中間企業與企業之間的破壞與創新，就是所謂的今天把你殺死的這個競爭對手一定不是在你眼中的競爭對手，是跨界競爭，跨界互相之間博弈，是吧，但是我覺得在公司的內部，也一定要容忍破壞性力量的存在，所以破壞性的力量是指如果對企業沒有產生生死這種危機的這樣的前提之下，如果有人有新的創新方法，新的破壞力量，甚至可能跟你的力量不太吻合這種破壞性的力量也要允許他存在，我覺得新東方今天為止之所以能夠做到今天，也是因為有了一些破壞性的力量的存在，我們能夠做出來，這種破壞性的力量，包括了新東方的這種當初的營銷戰略的推進，也導致新東方營銷底層做的相當不錯，一些構建性布局推進，使新東方有了一千多個教學點的發展力量等等，如果說作為創業人或者領導者，你眼中只容忍你想做的東西，別人想做的東西稍微有一點不符合你的本意，你就開始殺伐決斷堅決的不要，那到最后的結果你就會變成光桿司令，這個企業就你一個人說了算，沒有任何的敢反對你，你做的決策錯了，大家拼命在這個錯誤道路上狂奔，做對了當然在正確道路上狂奔，做的結果80、90%的可能性在錯誤道路上狂奔，最后一路把企業帶向死亡，這是有容忍破壞性的重要原因，就是所謂要聽得進去不同的意見，要看得進去不同的做法。

　　下一個感悟就是任何決策都必須要有底線，就是我剛才說了要容忍不同的做法，不同的意見，但是當這個不同的意見不同的做法破壞了企業文化以及價值觀這是不同的，今天就有一個底線，這個底線是任何新東方的布局，如果它關注的不是客戶的感受，關注的不是教學質量，關注的不是產品的提升，這個布局本身就是沒有意義的，有了這樣一個底線之后，所有的人他去做事情的時候，都會體會到我們所做的事情都是為新東方的產品、教研、教學質量、服務質量、客戶的感受去服務的，那么這樣力量就會往一處使，在這之上你有多少創新都沒關系，你有多少不同的做法也沒關系。

　　好，完了之后在這個之上呢，最后作為企業的領導人，就是到底什么對你來說最重要，一定要時時刻刻地放在心上，比如說在企業發展的過程中，你企業想追求的目標到底是什么，這個目標有沒有違反價值觀，理念到底是什么，這個理念時時刻刻 要注意，文化到底是什么，這個東西你不能因為眼前利益很大，或者是為了討好投資人你就扭曲這種理念價值觀，否則到最后你的員工，你的這個所有的管理者都會覺得你這個人在價值上都是隨著利益飄動或者隨著別人就飄動，大家無所適從，這個企業的文化一定會越來越不正，到最后你本人的威望和威信也會下降，到最后的結果你就會怎么呢，你就會被你的所有的下屬的管理者、員工不尊重，那么到最后你就失去威望，失去威望別人對你失去信任，這個企業最后走向衰敗，實際上就是早晚的事情。

　　好，講完了這個領導者的決策點之后呢，我再來講一下最重要的理念，最重要的理念在我心目中這個永遠不過時的最重要的理念就是四個：

　　第一個是時刻深入了解客戶，弄清楚他們內心真正需求，創造出他們新更喜歡的需求，這件事情我覺得企業的創始人做大之后很容易跟現實脫離，比如說我現在認為我跟新東方的客戶就要脫離現象，為什么現在老跟學生演講，老跟客戶交流，就是這個原因，隨著時代變革教育到底是什么，家長內心到底希望孩子變成什么，我們可以提供什么課程體系來理解客戶，這個是絕對不能少的，不能自說自話說，我做了這樣一個東西我覺得客戶需要我就去做，反復證明世界上沒有這樣一回事，從你心中想出來的，客戶就會接受。

　　第二個最重要的是一定要真心誠意地做生意，所謂的誠信，大家都知道做你是做生意的，做生意意味著地天天跟陌生人打交道，天天跟你的回頭課打交道，人與人之間最重要的打交道是什么，使人們相信你，覺得你一個善良的人，是一個誠懇的人及是一個真心的人，是一個全心全意為他們服務的人，是一個像雷鋒同志那樣的人，可以說，這是企業老板必須奠定的形象，不管你多么聰明，不管多么投機取巧，你們客戶可以不說，但是可以用腳投票，可以走向別的地方，如果真心誠意的做生意，修身治國平天下的這種感覺特別重要了。做生意最重要的是不要忽悠，不要膨脹，不要忽悠是你給老百姓的產品，你給老百姓的這種服務，一定是真誠的，一定是超出預期的，一定是能夠打動人心的，而不是靠著一時的忽悠，做營銷，做數據，做買賣，甚至編造數據沒有任何意義，第二個不要膨脹，哪怕你做的生意做的再好，只要你稍微一膨脹，稍微一感覺到自己飄飄然，后面的懲罰就會立刻出現。所以對于我們來說，這個也是非常重要的一件事情。

　　第三個，做事情一定要有理想。我覺得做生意就是做理想，你可以說我做生意是為了賺錢，你可以說做生意是為了幫家庭過的更好，這無可厚非，誰做生意不是為了賺錢呢，但是我覺得做生意是為了實現心中個人理想，還是心目中為更多人服務的這種感覺也好，總而言之，心中應該要有理想的火焰，一個沒有理想的生意，就是純粹的金錢游戲，任何純粹的金錢游戲都吸引不了有識之士來跟你一起共同發展，那么到最后你就會變成孤家寡人，一個沒有理想的生意，也是一個很世俗的生意，很容易被利益所吸引，到最后在利益中間迷失自己，甚至開始坑蒙拐騙的生意，所謂的理想是什么呢，理想就是說愿意為社會的進步做一點事情，愿意為人生的燦爛多做一點事情，原以為我們幾個合伙人或者是一批志同道合的人一起共同向著那個遠方閃光的山頭去奮進來做點事情。這是我們應該想的理想主義的情懷。

　　最后給大家一句話，不管是做人還是做事，不管為世界上多少人誤解，多少人對你惡言相向，多少人因為你做的事情被誤解了，多少人來批判你，不管是出現怎么樣的情況，你內心一點要做到一點，持正念，走正道，做正事，得真果。

　　心中的年頭一定要正，不要有歪門邪道，一定要走得道路要正，做的事情一定要正，要拿得出來，說得出去，對所有的客戶都能敞開上游的底牌，對所有的員工和老師和這個管理者也能敞開所有的底牌，最后才能夠得正果，盡管人生道路前進上千難萬險，你永遠不可能有任何一天你會做到一帆風順，我們人生中間得意的日子非常的少，但是呢，我們不管在人生中間每一天遇到多少艱難險阻，在我們做生意的時候，做事業的時候，遇到多少的千難萬險，暗礁險浪，但是我們依然可以讓每天過得更加豐富，讓自己不斷從絕望中尋找希望，不斷從奮發中間尋找自己的精神力量，帶著我們的同事，帶著我們的朋友，抱著讓中國變得更好的這樣一種心情，把我們的事業干得更好。事業不分大家，但是不管大小，我們都可以讓自己的心和精神變得更加偉大。