多知網4月11日消息，在剛剛結束的騰躍中國培訓行業高峰論壇上，好未來CTO黃琰做了主題演講。黃琰深度談幾大方面好未來的思考，包括未來的發展理念，幾次重大危機下的反思、以及目前的技術產品進展。

　　在分享的最后一部分，黃琰提到，目前從2018年起，好未來重新定位自己在行業中發揮角色，從過去的一個獨立選手，轉為希望從多方面角度為行業賦能。

　　以下為分享內容，經多知網編輯刪減：

　　首先做個自我介紹。我最開始并非來自于教育，而是來自互聯網業，在互聯網從事工作大概十年左右。最開始在pplive，接著去了騰訊、百度，然后才來到好未來。我認為在最近三年里，中國的教育行業有個很大的變化—就是很多教育企業、教培機構開始引入科技元素到教育行業里面。并且，這個趨勢正在不可逆的往前漸進。

　　三年半前，我們跟整個行業的頭部教育企業交流時，發現頭部教育企業里是沒有CTO這個概念的，大家認為在教育行業里老師是最重要的，有首席教學官、首席教研官，但是不需要像科技公司那樣有個首席技術官。但是，三年以后的今天，教育機構有個CTO俱樂部，頭部企業里150家企業有了技術VP和CTO角色，超過60家企業有了明確的CTO抬頭這個角色，這個變化就顯示了在教育領域里面越來越多有科技屬性的人才涌入到這個行業。

　　今天我們講講，好未來做教育的初心是什么，對中國教培行業的認識，以及好未來發展過程中的那些痛。講講最近5年內好未來在科技發展做了哪些賦能教育的科技，以及在我們心中判斷未來3-5年里教育行業的發展和變化。

　　從學習力和思維力入手，培養受益一生的能力

　　首先，講一講好未來做教育的初心。其實幾千年來中國的教育乃至世界的教育，在教育的方法中本身并沒有太大的變化，韓愈在一千多年的唐朝講詩說的時候就講，‘師者傳道授業解惑也’。教育的形態大概是一個老師在臺上分享他的思想、學生和聽眾坐在臺下聽講。幾千年來是這樣，今天基本還是這樣。

　　我們在想未來有沒有可能讓這樣子的教和學的方式發生改變？這個是好未來在最近幾年內一直在持續思考的事情，實際上不光是好未來，包括行業里面很多教育企業，尤其是教育頭部企業都在思考這個事情。

　　我們在思考當科技融入教育體系里面真真正正幫助教育在哪些方面的變化。在好未來尋找“師道”中時，我們思考兩個層面：

　　 第一個how的層面。我們知道在座各位都是教育產業化的從業者，我們不斷的嘗試通過提升運營效率、提升教學體驗來加速教育進化的過程。教育產業化賦予了我們在國家教育框架的基礎下，每個機構可以更加靈活的運用市場的規律，他們更有動機意愿不斷的嘗試新理念、新方法。

　　 另外一個方面是what。我們在思考在當前這個社會上學生需要什么樣的基礎能力，教育機構、教培機構需要給孩子們、給學生們賦予什么樣的理念，對于好未來學而思而言，我們提出了培育孩子一生受益的能力。

　　受益一生的能力到底是什么？1、學習力；2、思維力。

　　學習力主要包括閱讀能力、溝通能力、探究能力。而思維力主要是在抽象思維的基礎上去表達抽象性的思維、思辨性的思維、創造性的思維。當一個孩子未來接觸到的知識升級換代的節奏和速度要遠遠超過我們那個時候，而未來十年二十年這個升級換代的節奏還會繼續加速。如果我們能夠在孩子求學的時代給它植入一些基礎的能力模型、基礎的思維模型的時候，哪些是我們覺得最接近學習本質的東西，這是我們所理解的培養受益一生的能力。

　　 K12是被高度分割的大市場，空間還很大

　　先看幾個數字：

　　412億。412億是中國一線市場的K12的教育市場規模，一線市場就是北上廣深參培人數大概在400萬左右，每個學生、每個家長一年教育的消費在一萬元；

　　 1344億。這個數字意味著我們在二線城市參培人數將近兩千萬人，在這個市場規模里面，人均的家庭消費在7000元左右。

　　 1845億。這個數字說明的是中國三、四、五線城市的參培人數超過四千萬人，在這些市場里面人均K12領域的教育消費平均每年450元。

　　665億。這是中國地市級K12的教育市場，人均參培人數也超過兩千萬，人均值在3300元左右。

　　這幾個數字一起意味著K12的市場能力在4200億。有的統計口徑說是五千億，有的說是五千五百億，但是變化不大，落差在20%以內。這個市場隨著二孩政策還在消費升級，它的規模還在以每年穩定增長的趨勢往前走。

　　而另一方面教培市場本身又呈現出非常大的特色，特色之一就是這個市場天然是被高度分割的。

　　首先、地域分割。每個地方有地方的特色，每個地方有地方的家長對教育不同的屬性理解，所以一個在南方一個在廣東做的好的公司/教育機構不代表它在廣西做的好，更不提它在海南、在北方城市做的好。一個四川成都的本地機構，當它走出成都的時候，它也發現在別的地方就了劣勢，天然的中國這么多的地市級城市，地域的分割是非常明確的。

　　 第二、學科分割。雖然很多教育機構都想做全行業、全學科的教培機構，包括好未來自己也是全學科的教培機構，但是難免在一個品牌初步形成的過程當中，人們對于這個品牌、對于哪個學科是有根深蒂固的影響的，比如學而思，大家聽到學而思的時候，學理科到學而思。當大家聽到新東方、噠噠英語，大家聽到的這些的時候背后都是他們的英語品牌，對于大部分機構而言這一檻要度過并不是非常容易的事情。

　　 第三、年級分割。簡單講，教小學教的好的機構不代表教中學好，初中教的好的機構不代表高中教的好，因為每個年級也有自己不同的屬性。

　　第四、學生的能力分割。培優的，培養top學生的機構，不代表它對中等成績或者成績偏差的學生好，反之亦然。

　　2017年，傳統意義上講，K12被這四個領域高度分割。17年底又加了一條，客觀上，它同樣被線上和線下這個因素也在做分割。

　　大家看到右圖里面小學、初中、高中、一線、二線、三四五線，客觀上每個數據、每個業務模式都是想覆蓋更多年級、更多學科、更多地域、更多類型的學生。但是客觀情況是，K12市場被高度分割，這種分割導致頭部的企業即使是排在第一、二名也占在整個K12市場的1%、2%的市場份額。

　　這跟微信在即時通訊市場的份額差別非常大，一個工具、一個公司的兩個工具就占據了整個市場80%的份額。跟搜索市場份額排名差別也很大，中國排名第一的搜索引擎占市場份額30%-40%。它更像是餐飲，大家很難想象一家餐飲公司在大眾平時的衣食住行里，吃飯的飯店名單里能夠占據到1%、2%的份額。因為每個人都希望換口味，不希望最后吃的所有飯店都是麻辣或者醬香口味的。這很像電影市場，電影市場有大家聽過名字的出品公司，但是每個人又明確希望看不同影視公司出版的、不同導演出版的電影，原理同上，人們是有不同口味的。

　　 我們從好未來的視角看B端，在整個K12里面另外一個元素叫做多元化需求。

　　傳統意義上我們認為K12教育就是老師講孩子聽，它的形態無外乎于大班、小班、1對1。可是當我們再進一步細分之后發現，除了剛才所說的BtoC的服務， BtoB行業的發展也會對教培行業里面的獲客、視訊、展會、媒體、內容產生很大的影響。

　　比如有專門提供K12的內容和課程的，包括教輔、出版、在線課程體系、電子課題庫、電子課本、電子圖書館、分級閱讀，這都屬于在toB領域里面的屬性。

　　支撐K12向下一步發展的技術應用層屬性，包括一些SaaS平臺，學校的管理系統、拍照搜題、語音評測、智能評測、都在這個領域，再往下一層是支撐K12持續迭代和進化的底層技術支撐，包括數據庫、流媒體、IT技術、圖象識別、語音識別、大數據、自適應引擎、深度技術這樣的一些。

　　多元化應用的下一個需求就是大家對于學生和機構在場所選擇方面的多元化需求。

　　以前每個機構選擇場所都有自己的邏輯。近兩年內興起了一個新的需求—“教育綜合體”。它解決的是當前機構本身對于客戶來講難以分別好壞，以及一個家長同時要送孩子上多個機構，需要轉戰多個培訓機構時耗時耗力的問題。以及每個機構缺乏場地標準，難以避免有的場地差、距離遠、不合規的情況，這對于機構而言也是痛點。選址難成本高，很多收入和利潤被地址的租金占用了，這是很多機構的天然痛點。

　　K12市場高度分化，對在座的諸位做K12的教培機構而言機會都是巨大的，這個市場上不只幾家巨頭公司，隨著未來市場進一步的增大，再容納三四個巨頭都不成問題，這個市場的容量和未來對于客戶進一步市場需求的把握將會是各家機構的核心競爭力。

　　好未來幾次危機下的思考

　　好未來在發展的過程當中經歷了很多痛苦，好多好多次足以讓好未來死去活來的困難。接下來我給大家簡單講一講，分享幾個我們真實碰到的問題。

　　第一個巨大的困難是我們從北京分校往全國其他城市開分校過程當中碰到的一個事情叫做“品質問題”。

　　它本質上是當一個機構有更多的校區需要招聘更多老師的時候的質量控制特別容易失控，這種問題相信在幾乎所有教培機構只要它開始擴大都會發生。孩子和家長往往會因為老師一個不負責任的行為舉動而拋棄一家機構，所以當時在品質里我們碰到了很大的困難和障礙，跟行業里所有優秀教培機構一樣，我們在思考品控、思考怎么樣能夠讓好的內容、好的講法可以覆蓋到每一節課、每個老師。

　　第二是產能。這是前幾年學而思被垢病的地方，當時有一個說法說學而思很多地方報名報不上是不是搞饑餓營銷？

　　有一次在學而思的高管會上我們做了一個調研，無記名投票，‘你們認為前幾年報名報不上是不是饑餓營銷？’讓大家感到尷尬的是，內部的管理干部50%以上投了是。

　　有段時間內，學而思的課確實報不上，尤其是在北京和上海，外部壓力很大。家長報不上，會憤怒，為什么我想報一個機構你讓我等很長時間？

　　而真實的原因是開班的老師和師訓老師是分離的，師訓老師有一票否決權，如果沒有足夠老師通過了老師訓練，師訓團隊是有權利拒絕他登上講臺的。這導致當市場一旦開始快速增長的時候，因為無法提供充足的老師、無法讓老師從一個有激情但沒有經驗的老師變成至少達到學而思準入標準的老師，就會導致我們開不出更多的班級，導致大家會抱怨甚至會誤解饑餓營銷。我們秉承有一個老師開一個班，沒有老師不開班，開始大家覺得是光榮的事情，后面我們覺得這個事情我們可以做的更好，現在很多城市已經緩解了這個問題。

　　第三個賦能。說賦能比較優雅，它的本質上是很多老師決定離開學而思單獨自己干。這個事情我們也很痛，相信很多機構都很痛，

　　3月份我們和國內大概三四十家機構深入溝通，你們有沒有碰到這樣的問題。無獨有偶幾乎所有機構都提到了這個困難，而且這個困難讓他們印象深刻。

　　大家陷入了一個深深的博弈圈。當老師變的很好很強大的時候他們具備更強的和機構的博弈能力。

　　老師會說：“我需要拿到更高的工資、拿到全部收入的工資甚至比機構的收入還要高的工資，我才愿意留下來一起跟你干”。

　　機構會說“我還有管理成本、還有房屋成本、還有很多其他的成本，這個事情算不下來。”

　　真實情況就是這么殘酷。我們也一度糾結過，尤其在2015年教育界里掀起了生產關系改革的熱潮，通俗的說法叫教育O2O。

　　但是這個事情我們事后反思，覺得產生問題和焦慮本身有更加深層次的原因，這個更深層次的原因就是：作為一個機構而言，我們有沒有認真思考，這個機構給老師真正做了哪些賦能？

　　所以這件事情倒逼我們思考的是，我們還能夠幫老師做什么？我們能不能讓老師教的更舒服、教的更有效、教的比他自己單打獨斗要有更好的教學服務質量？甚至我們在思考能不能讓老師教的更愉快、更有尊嚴、更有社會地位？如果我們能做到這些的話，每個老師都不愿意離開機構，因為他會發現，當他在機構的時候他可以把他的教學水平再加上機構給他賦能的那些武器發揮到淋漓盡致，他只需要做最擅長的教學工作，而不用管那些雜事。我們在思考這件事情，我們嘗試思考更多的真正能夠幫助到老師提升教學質量、提升學習體驗的東西。

　　第四是產品，我們提產品的時候是今年提出來的。今年春節剛剛結束，國家對教育提出了更高的要求，也提出了對教培機構管理的方法、學術和建議。有的機構覺得挺惶恐的，“國家會不會上緊箍咒、會有限制、不鼓勵、不支持這個行業發展？”。

　　我們也反思這個事情，所有高管在一個小屋里共創反思，大家知道年初四部委的事情。這件事情的反思是我們認為新時代政府和國家對教培機構提出的教育提出了新的問題，這件事情倒逼每個教培機構包括好未來、學而思認真思考自己的產品是不是過時了，自己的產品是不是不符合時代的要求了，我們需要去思考怎么樣提升進化我們的教學形態。

　　我看最近新高考對于這個學科的比重調整也發生變化了，本質上也是面對著國家的教育相關部門對于這個時代中我們需要什么樣的教育、需要什么樣的側重、需要什么樣的牽引，對教培機構的教學產品提出了新的要求。

　　我們更新的思考的是開放。

　　好未來之前自己做了很多事業部，提供了K12從理科到語文、到英語的事業部，這是我們的本職工作干的事情，最近三五年我們在研發在科技上花了很大的投入，我們一年在好未來集團的研發投入大概在10億-12億人民幣/每年，并且這個規模每年還是在等比例往前增長，此時此刻好未來和學而思當前的研發團隊超過四千名，包括內容研發、工程研發，好未來也給行業輸送了很多內容研發和工程研發的人。

　　我們在思考一個事情，好未來現在就這么大的盤子，我們有沒有可能把我們的系統工具以及我們認為好未來學而思在開每個分校成功的經驗，解決這些痛點的方法論能夠把它系統化、產品化、服務化，對更多教培機構、對更多的公立校進行我們的能力輸出？

　　toB or not toB，這些是我們在思考的，每年又碰到了哪些新的問題，在座的校長、教培機構的管理人員，你們解決機構生存問題、發展問題、解決壯大問題的發展當中難免也會出現像我們經歷的這樣的痛點。

　　說價值觀。好未來有很多有趣的理念：

　　第一條，“教不好學生等于偷錢和搶錢。”剛剛從985畢業的學生進好未來第一天培訓說了這樣的話“教不好學生等于偷錢和搶錢”每個人都經歷過這樣的熏陶和培訓，大家把這個當成理所當然的話題，好未來三萬名員工兩萬名老師，每個老師都是秉承這樣的觀點，如果教不好是干了件特別糟糕特別錯的事情。

　　 “不是靠口碑招來的學生我們不受尊敬”2016年我們改了一下，我們覺得市場發展很快，全靠口碑招，口碑之外不靠宣傳和廣告是不是跟不上潮流，CEO偷偷改了一下，叫做“靠口碑招來的學生更受尊敬”17年底我們又把這句話改回去了。

　　 “跟客戶不親近的學校沒有未來”又是一個雙重否定，雙重否定的描述沖擊力很強，這要求我們每個分校、每個學習中心的管理者思考怎么樣使學生和家長保持更加親密的關系，能夠讓我們的客戶相信我們的老師、相信我們的教研、相信在這里的每一份認真和努力。所以我們把這個稱為我們教學方面的理念。

　　這三句話都是大白話，確實我們在選擇老師，甚至在選擇其他崗位的員工，包括工程師的時候，我們都拿三句話作為我們的理念跟他們分享，我們相信認同這三句話理念的人本質上是有教育初心的，他是希望把學生教好、把教育教好這件事情是一件正確無比的頭等大事。

　　 好未來的技術嘗試

　　 接下來，我來講講好未來最近幾年到底干了些什么。

　　報名APP，把這件事情做好非常不容易，現在叫學而思APP。在網上報名不是新鮮的事情，相信外面很多toB的服務已經提供了這樣的能力。但是從沒有一個不在前臺報名的教育機構。

　　網上報名這件事情第一步是非常艱難的探索，它至少帶來了兩件在推廣過程當中兩件我們想沒有想到的阻力：

　　第一是好多校長不同意。很多分校報名比較激烈，第二天晚上9點鐘報名，第一天晚上9點鐘就有拿小板凳排隊的。

　　于是我們說，“未來會有學而思APP，學生家長可以一鍵選擇報名、一鍵付錢，還沒有支付寶、微信只有銀聯、一網通等等，告訴他報名成功就OK了。”

　　然后校長說“我不要我就要那種排隊報名的感覺”。像蘋果店發布一款新產品，蘋果粉絲在蘋果專賣店門口排隊的感覺，讓人感覺這個產品很酷很牛。

　　但是我們仔細考慮，最后跟校長的溝通意見是，我們有很多讓學生和家長感覺很牛的地方，但在這一點上我們希望把便利、便捷讓給家長。

　　 第二件我們意想不到的事情是，上線這個系統以后，很多想走后門插班的人發現無跡可循了。因為所有的報名如果班上很空不用走后門就可以報，如果這個班恰巧滿了，誰在排隊、誰在排隊前幾位都可以通過APP查到，所有插隊都會變成很詭異的情況。

　　我們還做了一些其他的事情，最近雙師這個詞并不陌生，因為整個教育行業都在講雙師。

　　在實際推行過程中有很多問題，這時候我們的研發團隊，內容的研發、產品和工程的研發就起到了非常大的作用，我們去細摳，因為這些問題客觀存在，我們細摳每個問題反饋，每節課主講老師反饋、輔導老師的反饋。好未來讓家長在最后一排聽課，家長反饋，我們做一個月400分問卷調查，連續做了三個月，我們發現確實有很多問題，但是這些問題大部分可以通過產品的、內容的、研發的、工程的去解決。

　　 所以如果好未來對外對于其他培訓教輔機構輸出雙師教學的話，輸出toB服務的話，我們的幸運之處在于我們已經淌過了雙師教育達到最終效果里面的坑，我們認為這是好未來在推薦包裝自己的教學服務，和一個沒有機會經歷過這么多發現坑、解決坑這樣的機構和單位比，更有優勢。

　　雙師里面有很多問題，我們在雙師基礎上繼續思考，怎么樣在雙師課堂里面做到比真人老師有更好的效果？坦白的講這個問題我們現在還沒有完全解決完，但是已經往前有了很大的進步，

　　我們雙師的2.0版本在內部已經運行了將近大半年時間，3.0版本在今年6月份也會發布。視頻里是雙師課堂，教室的頭頂有個攝象頭，可以捕捉課堂里面每個學生當前的上課狀態，這是一種能力，這個能力牛的地方在于，這個能力本身是人工智能算出來的，在廣告業、地產業很多地方都用到這個技術，和教育結合在于有大量的數據和老師的人工標注，可以判斷出兩件事情：

　　第一件事情他可以判斷出每個孩子當前是否在認真聽講。我們能判斷出此時此刻他自己有沒有認為他聽懂了。

　　他認為自己聽懂了，很踴躍的舉手，他的表情是希望自己被點名的。有人說有的孩子聽懂是很嚴肅的聽課的，有的學生聽懂是很激動的，希望被表達出來的，怎么精準的描述呢？這就是人工智能和計算機的魅力，它可以精確的判斷出你打磕睡的時候和認真聽課的時候是什么狀態。

　　剛才的產品有一個代號叫“魔鏡”，取這個名字是因為魔鏡的第一任負責人是個美女，她自己說我們應該起一個很酷的名字叫魔鏡，起源于七個小矮人的故事，公主和繼母都會對著魔鏡說“魔鏡魔鏡告訴我誰是班長聽課最認真的孩子”。

　　在雙師課堂里魔鏡可以幫助老師在看見很多學生的過程中精準的識別每個孩子當前上課的狀態。在教學里面一堂課不管是小班課25人還是大班課40人、80人還是400人，一個老師一堂課關注的孩子7-9個人左右，人類上是不存在在這樣的課堂里面能看到每一位聽眾當前的表情，但計算機可以。

　　我們同樣思考能不能有更進一步的推演結果，于是我們把魔鏡系統變成了它的一個衍生功能，每節課下課的時候家長微信上會收到一個推送的消息，告訴這個家長這個孩子在這節課上課的學習報告，有總分、上課題目里面做對多少、錯多少、根據圖譜里面哪些知識點強、哪些知識點弱，告訴他弱的知識點還需要復習鞏固哪幾道題目。

　　因為有魔鏡的存在還有一張曲線，這個曲線是孩子45分鐘內上課專注度的變化，家長看到這張曲線的時候是感覺很驚喜的。我們用科技手段讓這個過程更量化，并且我們更進一步，告訴他在這個曲線最低點是孩子上課最分心的時候到底在干什么，家長更相信因為你在這個方面的投入，相信這個教學成果是有可能、更大概率是被保障的。

　　我們進一步思考魔鏡還能干什么？它能不能用來評價每個老師講的好不好？所以每個老師在一天上完課以后回家登錄到他的個人主頁會收到他今天上課的記錄，我是誰、今天上了什么課、我上的課程里有多少人認真聽講、有多少人聽的一般、多少人交頭接耳、多少人根本聽不懂，他們所占的比例是什么樣子，如果下節課我表揚誰上節課聽的好該表揚誰？有名單、有頭像。所以每個老師心里是有數的。

　　我們來度量老師上課是什么樣的，我們以前有個教無定法，上課好不好并不是一種方法就可以了，說這句話大概因為那時候我們的認知有限、人類的計算能力有限，確實教無定法。但是所有好的教學它的公共特性是可以被更好的提煉的。

　　 我們希望每個老師上課有高質量的題目用來選擇給孩子上課做課堂練習，及給課后做課后作業，所以專門有個題庫的訓練系統，把好老師選擇題目的經驗沉淀下來。

　　 因為內容研發的投入，我們有在線講義的系統，每個老師可以在線編輯講義，可以在其他優秀老師里面優秀講義的基礎上做一些簡單的修改和調整就可以生成自己特色的講義，并且可以一鍵式生成課堂插件，這個插件是可以運行在好未來內部的ICS。

　　 從獨立選手到開始對行業賦能

　　作為一個教培機構、作為現在還在快速發展，我們跟行業一起快速發展時也在思考，對于教培機構好未來和諸位而言，正在向我們走來的未來是什么樣子？ 我們有幾個判斷：

　　1、今天更堅信這一點，大量以內容和工具為載體的對公服務會出現。

　　2、科技加速教育生產力提升，教學環節會被持續重構；我們之前碰到的很多難題、很多痛點，最后我們認真思考，要不是產品不對，要不是教育的生產力不夠，在上一個層級里面大家覺得不可解的問題，當生產力發生質變的時候這些問題都不復存在。

　　接下來我們在思考這個行業需要什么樣子的對公服務的公司？

　　好未來自己有個未來之星的品牌，我們會邀請很多教育公司來到北京給他們做一些教育科技類的交流和分享，我發現這些公司有的已經很大了，有的還是剛剛創業不久，他們都對怎么樣能夠快速的選擇當前現有的toB服務來加速自己的成長上面有很強的訴求，我就問他們“你們需要什么樣子的toB服務公司呢？”他們給了我三句話9個字，“三觀正、進化快、活得久”。

　　他們說得找一個本身初心是非常好的公司，他們提供toB服務比較靠譜，不用擔心1234。進化快，有沒有讓我跟了一家公司他能保持技術服務的先進性并且可以較長時間的保持下去，能夠快速從一線戰場里面尋找自己進化的要素。我發現他們把“活得久”也放在這個標準里面感覺是意料之外情理之中的，更不希望采用一家機構的服務，然后這家機公司告訴我資金鏈斷裂了、戰略調整不做了，這是不能接受的，因為每一次系統切換，很多系統切換成本還是挺高的，于是我們進一步思考，這個行業里面這個市場已經蓬勃起來了，未來還會有什么樣子的變化呢？

　　 第一我們看到很多toB公司。有的公司是把服務賣出去。這個服務至少看上去很好，如果我們真正問他“你最適合的客戶是誰？”他會說“在場的諸位都是我的客戶”因為這樣銷售額最高。還有一些toB服務是解決了基本的效率問題。我前段時間跟阿里的toB服務團隊溝通，他說使用阿里的服務是幫助企業賦能，但是這個服務是幫助你錦上添花。很難說你以前企業做不好，比如用了微信、或者丁丁企業開始扭虧為盈。

　　 教育行業里面我們發現為企業和客戶提供深度連接的公司會出現，就是那些實質性幫助到教培機構能夠深度發展持續健康發展服務的公司會出現。不是單純的把產品賣出去，而是會和客戶一起研究，和客戶一起共創，未來怎么樣能夠把這個服務用好、用起來，最后產生出好的用戶價值和商業價值。

　　所以好未來的toB這個問題我們思考了三年時間，之前一直在討論，好未來做不做toB是個問題，如果好未來做toB會以什么方式做，所以這就是擺在好未來核心高管層一個很久的問題。

　　但是我們做了一個決定，好未來有這么多內容研發的投入，有這么多科技的投入，有思考一個企業、一個教培機構從零到一、從一到一百過程當中那些影響它生存、影響它壯大、影響它可持續發展的要素是什么，我們是把這些問題做成備忘錄、方法論放在我們的運營體系當中的，我們也希望把這樣的備忘錄、方法論以科技服務的公司、服務的形式幫助更多教培機構，不管是在座各位的培訓機構甚至包括公立校。

　　所以我們的思考結論是，2018年1月1號開始好未來決定從獨立選手到開始對行業進行賦能，因為我們認為作為教育里面相對靠前的公司，它也有使命、有義務承擔起更多的社會責任，讓整個教育行業可以有更快的進化速度。（多知網 Carey）