本篇有點長。

　　開始之前的之前的廢話

　　感謝大家的關注。感謝@Ricky 幫我轉發上一篇文章。也感謝那位說我是友軍的朋友@隨波逐流的土鱉 。我知道大家都喜歡聽內幕、爆料、緋聞，因為那些在傳播性和戲劇性上確實更具有眼球效應。

　　在過去這10年里，我想任何一個做IT職業教育的人，和達內之間的關系都是亦敵、亦師、亦友的關系。不管是達內也好，還是北大青鳥也好，他們都是一面鏡子，用來反證我們的正確或失誤。達內終于上市了，他不見得做正確了所有的事，但起碼他是領先于其他的。我們今天來談論他的正確，比像個碎嘴的鄰居大媽一樣放大他們的那些失誤更有參考意義。

　　所以原諒我，接下來還將繼續描述達內的那些正確的事。

　　開始之前的廢話

　　我的回復里面有個朋友@美國製片人 問，達內值不值得入。任何人給你任何一個簡單直接的答案都是占卜，那是不負責任。我希望您能看完我接下來的文章，然后再做出判斷。

　　開始

　　上一篇文章里我說到達內的客戶體系實際上并不是達內特有，而是所有的職業教育領域里的共有客戶。達內所承擔的社會責任，也是整個培訓行業所共有的社會責任，這也是職業教育這個行業存在的理由。這是一個激烈競爭的紅海，達內只是完成得比其他的要好而已。

　　那么接下來這片文章將說說，達內是如何以一種健壯的體系來解決行業中其他企業難以跨越的難題。

　　首先是正確的市場定位

　　可視化及可量化是一切服務產品的核心。教育的作用只能是提升競爭力而不是一次解決所有問題。那么越能將競爭力提升量化的產品，品牌越健壯。

　　這就好比最牛逼的高考培訓機構也只敢承諾加多少分，而不能承諾每個人都考入211大學；最牛逼的英語培訓機構也只敢承諾學生能用英語，而不能承諾學員成為翻譯。那么IT培訓也是如此，IT培訓只能讓學生能更有競爭力，而不能保證每個學生進BAT華為500強拿8k的月薪。那這種競爭力的提升如何量化呢？

　　培訓企業需要做到培訓前后的變化可參照和可對比，而客戶群的選擇決定了這一切。

　　上篇文章中，我們說到了達內的4種客戶，但這4種客戶并不是職業教育的全部。完整的職業教育市場應該分為這樣4大類業務：1，面向高考落榜生的生存教育；2，面向大學生的競爭力提高教育；3，面對在職人員的高等技術教育；4，面向全職業的證書教育。

　　下圖就是達內客戶群所在的位置

　　【面向大學生的競爭力提升】的客戶群是達內的主要客戶，也就是上篇文章中的第一、二類客戶（即應屆生和跨行業），占全部客戶數量的80%以上。網上很多帖子說，達內的學生沒有競爭力，很多公司都不要達內出來的學生。這是真的，但不是真相，這類公司的人資本身有問題。他們把培訓的預期定的太高了，他們不會要達內的學生，更不會要其他普通應屆生，他們需要的是那些有兩年經驗的成熟的程序員，整個培訓生群體都和他們不契合。但是試想一下，一個準備招聘應屆生的公司，拿著海量格式混亂內容平庸的簡歷時，有一個簡歷上有過培訓經驗，并且能描述一兩個項目案例來，其競爭力是不言而喻的。而客戶在培訓后很容易與同班同學做出對比，發現自己在就業難易度和薪資上的差異。這種可量化的對比，也很容易影響周圍的人，使得這個群體互相影響、認可并接受這樣的品牌。

　　【面向在職人員的高級教育】是達內的第二大客戶群，卻僅占15%。也是上篇文章中的第三類新技術客戶。雖然這類客戶的增益效應同樣顯著，但培訓的體量卻不大。因為中國整個社會存在著“大學結束便是學習的終點”的風氣，“忙”“懶”“先干著”這些俗氣的理由，使得整個行業里這類客戶人數一直起不來。高級技術培訓規模上起不來，價格就降不下去，在這個市場培育好之前，出現不了牛逼的公司。

　　【面向高考落榜生的生存教育】是達內最少份額的客戶，這些客戶和上篇文章中第四類屌絲客戶合并成一類。他們也同樣受用于公式（A=a*0+βT），甚至更糟。他們是風險最大的一組客戶，因為他們的競爭力完全受制于β值（努力，智商和興趣）。IT行業是一個高智商高學歷的職業環境，高中學歷在這個環境中處于絕對的劣勢。這種劣勢，讓學生培訓后的競爭力無法被量化，甚至是負影響。

　　很多人拿北大青鳥的昨天和達內的今天做比較。本人認為人群的定位是兩個公司發生差異的根本原因。

　　下圖是北大青鳥的客戶結構。曾經人人皆知的“學IT，找工作，就到北大青鳥”，其主要70%的客戶群是高考落榜生，他們也為30%的大學生提供競爭力提升的教育。

　　青鳥為大學生競爭力提升并不比達內弱，但由于海量的無法就業的落榜生客戶，拉低了整個品牌的定位和評價。結果就是，青鳥上市沖刺的開頭兩年很火，第三年時，初期大量的落榜生就業堆積使得品牌的可持續性后勁不足。

　　【面向全職業的證書教育】目前不是達內的業務范圍，我們不做討論。

　　不用總結，達內選擇了可量化服務效果的最優客戶群。

　　其次是健壯的銷售管理體系

　　達內選擇了最優的客戶群，但客戶群并不僅僅面向達內一家機構。從2010年起各大高校興起了一股多機構同時pk的風氣，半天時間，每家半個小時，5~10家輪流對學員進行招生宣講，全部講下來學生要記住機構的名字都有困難，這也足以表現職業教育行業在最優群體中的紅海程度。我有幸在東北大學、鄭州大學、安徽工業大學三所學校與達內正面交鋒。這三次交鋒中，面對的是達內的3個不同區域的團隊，他們的著裝、話術、銷售策略、宣傳品有著高度的統一性。這讓我相信，他們其他區域的銷售團隊也一定具備同樣的標準操作流程。由于經常出差，我還暗訪過他們至少10個不同城市的中心，發現他們的銷售人員在話術上也有高度的統一性。對于就業承諾的控制，對于企業品牌的詮釋都十分到位。

　　接觸過銷售崗位的人應該有體會，即使是10人的銷售小組，要統一銷售話術也是非常困難的事情，這背后必然有一套系統完整和持續漸進的培訓體系。達內2011年對外宣稱30家分公司，而今年招股書上公布的接近100家異地分公司，如此高速高效的擴張，我認為其業務培訓體系起到了至關重要的作用。以一家分公司5名銷售來計算，對全國500名員工的培訓成本，至少是百萬級的數字。這樣的員工內訓的成本投入是很多培訓機構都無法實現的。

　　達內銷售管理體系的建立過程，同樣是諸多機構無法復制的。孫瑩是達內招股書上署名的COO/運營副總裁，她的演講極具感染力，是我見過最優秀的銷售人員之一。從我2010年開始跑院校起到2013年，幾乎每年的院校pk都能至少在一所院校看到孫瑩的身影，大家戲稱為“孫瑩來了”，其演講ppt已然成為各機構模仿的藍本。作為達內高管團隊中的二把手，長期出現在業務的第一線，足見其整個團隊對銷售業務的高度深入程度。達內的銷售管理體系決不是從書本上憑空建立的，是高管進入一線不斷試錯和反省而總結出來的。達內的銷售團隊不斷的復制這些最頂級的銷售能力和經驗，從而組成了一只可持續增長的可怕的精英團隊。我所知的最高記錄中，達內曾經在一所300多人的院校中，一次宣講招生高達200多人，帶隊人居然不是孫瑩，其整個團隊的戰斗力可見一斑。

　　達內這種高管下一線、建體系、重視員工內訓的銷售管理，是我服務過的三家公司都無法做到的。我的老板們只會在辦公室里面說：“小李啊，你們的業績得沖一沖啊。小李啊，抽個時間給同事分享一下銷售經驗吧。”呵呵，大家是不是突然覺得也有一個這樣的老板正坐在自己旁邊的辦公室呢？

　　接下來我要介紹的三個部分，是達內突破所有培訓機構都沒有辦法突破的屏障，也是我認為達內上市競爭力的硬核心。

　　第三個突破，O2O教學產品統一方案

　　和所有優秀的公司一樣，盈利模式和管理體系的健全是飛機的機身，融資則是油料的供應，實現這兩件事的公司就能起飛了。那么O2O教學模式則是達內的飛行突破聲音屏障而進入另一個速度級別的關鍵技術。

　　在我第一篇文章的四個公式中提到，達內的教學品質是統一的設為常數T。實際上讓教學品質成為一個常數是所有培訓機構一直都嘗試努力并不斷失敗的事情。

　　在培訓機構進入高速發展期，優秀講師人才的來源是決定一個培訓機構的擴張速度關鍵。優秀老師的必須承擔專業性、操作性、均一性這三個層面的產品職責。所謂講師的專業性并不止于授課內容，同樣也強調傳授的方法和技巧，將復雜的內容講簡單才是好講師。所謂的操作性，是指職業教育技能的實戰性，一個不具備實戰經驗的講師，無法應付一個項目實施過程中的細節。所謂均一性是指所有講師根據課件授課，保證不同地區的產品質量是均衡而有效的。

　　一個善于表達、能傳授知識、并且有大型企業項目經驗的人，必然在這個企業里處于管理崗位，其薪資絕不會低，且不易尋找。如果還要保證全國均一性的教學產品品質，這就需要每一個教學中心，至少有一個這樣的教研負責人。如果是達內這樣10條以上的產品線，這就需要每個產品線在每個城市都有至少一個領頭人。這樣的人在北上廣深還能高薪聘請，而到了長沙呢？鄭州呢？昆明呢？軟件業不太發達的城市，這種人甚至根本就找不到。幾乎所有的培訓企業都沒有辦法解決產品同一性的問題。

　　從達內的招股PPT里面我們可以看到，達內解決這個方法的思路是云計算的思維。一個主講老師在云端授課，各個分子公司在地面端實時直播，各地分中心通過一臺電視投放老師的影像，一臺投影儀投放授課敲代碼的影像，一個教學平臺共享教案和練習，地面助教負責解決學生的一般性問題，云端主講老師通過教學平臺解決學生的高級問題。從而形成一個Online 2 offline（O2O）復合的教學模式。

　　通過降低一部分用戶體驗（非現場），從而大幅度提升產品質量，并降低不同地區的差異性。這樣的舉措一經實施，只需要花更多的薪資邀請少數最優秀的講師加盟，就能一次性解決專業性、操作性和均一性的問題。

　　在競爭過程中我們一直在攻擊達內的視頻教學，但事實是達內外地學員的就業和認可度并不遜色于北京主場。他們這個方案，反而實際解決了困擾我曾經服務過的三個企業的終極問題。每當參與開會討論應該如何攻擊達內的視頻教學的時候，我都反問自己“培訓究竟是內容重要，還是形式重要？”

　　第四個突破，“自虐文化”奇怪的用戶體驗設計

　　（沒找到達內的學習場景，找個哈佛的意思一下。）

　　達內通過降低一部分用戶體驗來提升產品的質量和均一性，但同時他們又在用一種更奇怪的用戶體驗設計來補償這一缺失的部分。

　　2011年的一場pk，在所有培訓機構都在描述學習生活的舒適時，達內的宣講師用一種夸張的方式描述了達內學習的艱苦。直接使用的詞語是“地獄訓練”“第二次高考”“不成功便成仁的決心”。當時我們招走了20多個學生，而達內招走了40多個。在后續的培訓實施過程之中，我們的學生居然會羨慕去達內每天超過12個小時的學習狀態。

　　這讓我意識到并不是所有的用戶體驗都需要是美好得如同海底撈的服務一樣。辣不是一種味道，而是一種疼痛，很多人對此上癮。鬼屋的用戶體驗是驚嚇。烤串和火鍋最好的體驗是嘈雜而混亂的環境。當我們理解這件事情之后，我們再來考慮一下學習產品的用戶體驗究竟應該是什么？

　　我們的客戶群是怎樣的一群人？他們如果不培訓將毫無競爭力，他們的平庸來源于沒有自制力和自我判斷，優越的學習環境對他們反而是慵懶和隨意的理由，他們需要有人逼著前進，需要有人強迫他們，他們需要的是一個學習氛圍和高壓的監督。幾乎所有的培訓企業都在將學習環境變得更好，讓老師變成相聲演員，想盡一切方法讓學員“舒服的”學到知識。但仔細想一下，我們從小到大成長過程中，最有效的學習是高三最后一年及大學期末考試前夕。沒有一種學習是在舒服的環境中進行的，而那些最重要的知識更是需要在死磕的狀態下才能掌握的。

　　達內在學員之間創立了一種“自虐”的學習文化。這種文化貫穿到學習中，讓學員沒有退路和借口。高頻次的測試，決定升留級的月考，互相攀比晚歸的自習時間，這一切氛圍的營造，不僅能讓學生高質量的獲取知識，并給與學員“學到東西”的感覺。不要小看這種感覺，我們大部分品牌的溢價都只是一種感覺。咖啡的成本3塊錢，我們花30買的是感覺；上萬的LV也是感覺，成本也不高；海底撈的味道不如服務，但我們愿意去消費的也是感覺。

　　很多人問，為什么要花2萬元去看視頻學習。有人說8000塊錢的課，憑什么賣成16000。我想這種“能學到東西”的體驗就是一個重要的理由（就業和口碑也是影響因素）。幾乎所有人都買過重來沒看過的英語書，幾乎所有人都沒有實施過自己的學習計劃。一個有自制力學習的人，在網上能下載到足夠多的課程去學習，他根本就不需要任何培訓，他必不是平庸之人。這種人也不可能是職業教育的客戶群。達內比任何人都清楚，職業教育面對的是怎樣一類人。

　　第五個突破，在另一個領域壟斷從而排它

　　如果用戶體驗是學員花錢選擇達內的理由之一，就業則是學員持續選擇達內的理由。

　　在中國，如果沒有行政支持，培訓行業在業務領域是不能可壟斷的。不斷的會有新的機構出現，更低的價格、更靈活的服務、更多出奇制勝的招數。但達內卻選擇了另一種方式，建立起一個半封閉的帝國。

　　達內的廣告中說，他們有500人的就業服務團隊。我預計每個中心三個人，一共300人是一個靠譜的數字。以他們平均年薪5萬計算，僅人力成本就1500萬，加上面向企業產生的公關費用，2000萬是絕對打不住的。

　　達內這種人海戰術的主動推薦機制，顯然比被動接受更有攻擊性，達內像紫莖澤蘭一樣破壞了應屆生選拔原本就脆弱的“押寶式”生態圈。那些受過專業訓練的大學生，以低價高效的定位擠占了他應屆生的就業機會。達內做了很多企業覺得又麻煩又成本高的事，并隨著這個業務的落實逐漸形成了對就業出口的壟斷。

　　2009年教育部的數據顯示，當年高校IT相關專業招生人數大約40萬（含211~大專）。我們假設2013年這些人畢業時有60%共24萬個專業對口的崗位能提供給他們（由于廣大的大專和三本的存在，實際上不可能這么高），同年達內招股書上的數據是學員總人數4萬多。那么我們保守的預估一下，每年新增面向應屆畢業生的崗位中15%~20%是被達內的學生所占據的，再刨除6萬的211大學生（15%），剩下的30萬的人在爭奪剩下14萬個的崗位。2013年是就業最難年，大量動用關系網找工作的人，使剩下的自由競爭變得更加激烈。競爭越激烈，達內培訓的學員就更容易量化培訓的結果，達內的品牌強度就更大。壟斷了人才的出口，使得達內的招生變得更有可持續性。

　　@若水向東流 君在回帖中說，達內的企業合作是一種托人互相幫個忙的關系。我想您對就業服務業務沒有過親身的經歷。100人的就業和5萬人的就業，那是兩種完全不同的就業服務規模。

　　去年夏天，我服務的企業在全國6個校區近1000人的就業同時爆發，這幾乎動用了所有員工的所有關系網。達內一個月5000人就業卻是常態。這必然是在嚴格的績效體系下才能完成的高難度任務。

　　總結一下：

　　達內能上市必然是綜合因素，甚至包括了神的眷顧這類運氣的成分。由于作者作為旁觀者的局限，本文無法想盡的解讀達內的全部。

　　本文主旨在于揭示本人在其他機構沒有做，而達內卻做得很好的關鍵因素。也許不同人看的“關鍵點”不同，所有本文依然有偏頗，希望還有高人指點。

　　綜合上下兩個部分的內容，我們站在品牌和營銷的層面上俯視達內的業務。

　　優秀的企業會選擇好的產品定位，也就是我們介紹的第一部分。客戶定位是戰略層面上達內正確的事，這個部分解決了客戶源及服務產品可量化的問題。這是北大青鳥和華育國際的失敗也佐證了這個結論。

　　更優秀的企業會做好健全的營銷體系，這是我們介紹的第二個部分，它解決了收入和可持續增長的動力問題。健壯的營銷管理體系是策略層面上達內的進一步正確，這件事情只有那些最優秀的教育企業可以做到。比如新東方，比如學大教育。

　　更高級的企業會完善的品質均一性，這是我們介紹的第三個分布，它解決了在快速擴張的過程中保證產品品質。O2O的教學模式，讓達內突破師資的短板，實現全國各地無差異復制。在服務上能實現均一性的公司，比較典型的是海底撈。

　　最高級的企業會為產品賦予消費文化，這是我們介紹的第四個部分，它創造了一種獨特的用戶體驗。“自虐”的學習文化，為平庸者們提供了又一次為未來命運拼一下的感覺和自信。這類公司一旦將品牌文化穩固住，將成為病毒型的產品，勢不可擋。比如小米，褚橙。

　　最無恥的企業會把控渠道，這是我們介紹的第五個部分，它把持著學員就業的出口，令客戶有時不得不被迫做出選擇。5萬量級的IT領域就業渠道，操縱得當者將能形成一個巨大的平臺，為所有者提供源源不斷的利益。這類公司比如百度，騰訊。

　　以上我所舉例的企業，每一個對于達內來說都是過譽的，但每一個部分都能看到達內正朝著正確的方向運行。達內上市后能否繼續高速擴張，錢已經不是問題，更多高級人才的加盟以及未來發生的并購和新業務，將決定達內最終的形態。