2015年初的一天晚上，鸚鵡螺的創始人胡宇東和原騰訊產品經理、好未來作文網總經理穆裔坤在中關村星巴克初次見面。不想這一聊就聊了4個多小時，直到星巴克打烊，二人還意猶未盡，真正聊完時已經凌晨2點。此時，胡宇東已經在開始醞釀一個想法，但是尚沒有成型，眼前的這個人似乎極有可能就是他這個想法的踐行人。

　　經過深思熟慮后，2015年1月底，穆裔坤和胡宇東相約在上海一家茶館見面。穆裔坤決定加入鸚鵡螺團隊擔任COO，并且負責鸚鵡螺互聯網產品的開發。從這時候開始，曾經以線下業務為主的鸚鵡螺正式開始了全面轉型在線的道路。

　　從一家向線下校區遠程授課、自己運營校區的培訓機構，到現在定位教師資源在線輸出的To B服務商，鸚鵡螺顛覆了自己最初的創業道路，而這次轉型的背景是2014年掀起高峰的在線教育浪潮。

　　2010年開始跨行業創業的鸚鵡螺在2013年6月獲得華歐創投200萬元天使投資;2014年獲得厚持資本數千萬人民幣pre-A輪投資。在創立之初，胡宇東就已經對在線教育的雛形—遠程教育做了各種探索，比如在北京建立教學基地，遠程直播給外地學生上課。

　　2014年在線教育的浪潮讓胡宇東看到了互聯網規模效應的強大，這時候鸚鵡螺還是一家通過在線遠程給線下校區授課的培訓機構，有7個分校。接下來的奔跑之路，是選擇繼續線下擴張還是重新開辟一條道路?

　　鸚鵡螺當時的現實讓胡宇東選擇了后者。

　　2013年，胡宇東用25萬元的啟動資金，在河北遷安投入完成了鸚鵡螺第一個校區的建設，開始用視頻會議系統試點遠程直播課。而當年，這個校區就取得了300萬元的收入。

　　遷安直營校區成功試點了遠程直播課的可行性，這讓胡宇東團隊對2014年的擴張非常有信心。他們決定2014年的發展主題就是復制擴張。但實際擴張過程卻接連走上彎路。

　　彎路一：通過輸出課程內容擴張

　　鸚鵡螺做教研、研發教材，然后向培訓機構售賣帶老師的整套課程。

　　一段時間后，胡宇東發現，這個過程很重。而且，教育是多元化的，不可能一套教材適合所有學生。

　　彎路二：3個月的時間，不同城市新開5家校區。

　　胡宇東自己稱：“當時我們是沖到不同的城市開校區。”

　　從現在來看，可能會猜測到鸚鵡螺擴張速度過快。正式運營一個校區才一年時間，人才的儲備比如校長、不同城市的行業調研、以及標準化管理系統可能都不足以支撐這樣的速度。

　　但三四線城市還有一些特殊性。

　　地推，是教育培訓機構常見的一種招生方式。地推人員被城管追著跑，和公立校保安打游擊戰都不少見。但胡宇東團隊卻因為地推進了刑警隊。

　　“刑警隊說我們非法獲取數據。”胡宇東說。

　　除此之外，胡宇東還遇到過地痞流氓到校區鬧事、校區著火等等。

　　鸚鵡螺進入的城市中，有的競爭對手負責人是當地公立校校長的小舅子，還有的城市經濟發展完全依托于某一個大型集團。

　　而上述的復雜情況是鸚鵡螺這個年輕團隊不擅長的。

　　另外，開直營校從選址、裝修、招聘、市場啟動，前后半年時間需要投入7、80萬元。

　　速度和資金，這兩個對于創業公司來說至關重要的因素，鸚鵡螺都不占優勢。

　　連續擴張遇挫，加上2014年在線教育浪潮帶來的希望，胡宇東開始尋思鸚鵡螺新的道路。

　　胡宇東發現，培訓機構校長們所處的窘境是，招不到優秀老師。招到之后，優秀老師很容易自立門戶。如果老師能力一般，學生很難續費。而此時鸚鵡螺已經成功試點了遠程直播授課，有線下校區運營經驗，再結合穆裔坤原騰訊QQ瀏覽器、開放平臺產品經理的經歷。胡宇東團隊將轉型方向定為：向三四線城市的培訓機構輸出一線城市的優秀教師資源。轉型后的鸚鵡螺云教室平臺在2015年6月1日正式運營。

　　胡宇東透露，目前已經繳費與鸚鵡螺達成合作關系的有57家培訓機構，入駐平臺的老師有257名，老師課單價在每課時200-300元。

　　在跟教育機構的合作上，鸚鵡螺每年會收取5萬元服務費，并且對合作機構提供工作流程，服務標準，服務工具，銷售話術等培訓。除此之外，還為教育機構提供一整套硬件設備，包括電腦，投影儀，麥克風，音箱等。幫助培訓機構分析業務計劃，制定開課計劃，并且根據機構的開課計劃推薦相應的老師。鸚鵡螺會為老師提供教學設備。

　　轉型方向確定后，首先帶來公司架構的變化。比如將7家直營校區砍掉了5家，裁員三分之一。

　　裁員時，胡宇東出面和每一位被精簡的員工談話。

　　“當時我們也糾結也痛苦，但這是一道不得不邁的坎，必須過。”胡宇東說。

　　除了公司架構的變化，穆裔坤的加入，也開啟了傳統思維與互聯網思維的磨合。

　　“我們其他幾個合伙人的思維還是偏傳統。裔坤來之前，我們有個總裁辦，他來之后沒有了;來之前各種流程比較多，他來之后沒有了;原來在服務上覺得做得越多越好，他來之后提倡做減法。”胡宇東如是說道。

　　“現在的狀態是傳統思維和互聯網思維不斷的碰撞和磨合的結果，在基本價值觀相同的前提下，用更好的方式去解決問題。”穆裔坤說，“而且這個磨合還會繼續。”

　　鸚鵡螺從2010年開始起步，在曲折中發展，現在還在創業路上。胡宇東由原來外企白領投身教育培訓行業創業大潮后，也在迅速的成長。

　　5年創業，他最大的收獲就是，企業和最高領導人如影隨形。企業管理層的天花板就是企業天花板。但這些經常出現在口中和書中的管理理論真正實踐起來并不容易。

　　比如從2014年底開始的轉型，胡宇東經歷了一個自我否定到自信心恢復的過程，他學會了放手、信任員工。

　　胡宇東說：“等真正轉型到互聯網后，不管是在思維方式上，還是在實際的業務執行和判斷上，我在一段時間里有過很強的自我懷疑，甚至自我否定。”

　　這個時候胡宇東的做法是把有互聯網經驗的穆裔坤推向舞臺前方。他去做自己最擅長的事情——銷售。

　　隨著在一線和客戶交流越來越多，胡宇東的自信心在慢慢回歸。他發現客戶的需求沒有變化，“培訓機構需要的還是學生學習有效果。”現在，他只抓住一條：不管什么樣的思維邏輯，要懂得客戶需求，要能夠解決客戶的問題。

　　在胡宇東將互聯網方面的業務放手給穆裔坤過程中，他收獲的另一個成長，從“將兵”升級為“將將”。之前在團隊中，胡宇東扮演著“救火隊長”的角色，所有的事情都需要他去拍板。

　　現在，他選擇放手并且信任、鼓勵他的員工。他的一部分精力也分配到了招募優秀人才上。

　　但如剛才所述，鸚鵡螺作為一家創業公司，向To B轉型才剛剛開始，挑戰無處不在。

　　比如，作為第三方機構，培訓機構與鸚鵡螺持續合作的前提是得到應得的利益。但是鸚鵡螺能夠說服多少家機構，機構愿意付出多少精力和鸚鵡螺合作，以及與機構合作的過程中，鸚鵡螺要考慮老師是否滿意、培訓服務是否周到、學員學習結果等，這是一系列的復雜的運營過程。

　　穆裔坤稱，目前我們先做好線上體驗：第一部分，課堂直播體驗順暢，老師和學生是強互動。“話說的糙一點，除了老師在課堂上放個屁你聞不見，其他的都和面對面的環境一樣。”第二部分，除了線上課堂的45分鐘之外，嘗試一些其他方式促進學生和老師、培訓機構的聯系，比如課后答疑，學生學業指導和分析。

　　此外，因為教學過程完全是在鸚鵡螺的平臺上發生，鸚鵡螺在思考，課堂的45分鐘如何獲得學生數據?借助這些數據，希望未來可以實現分層教學。

　　胡宇東稱，2016年鸚鵡螺的核心工作就是確保C端的教學體驗，為現有的合作機構服務好，保證學生學習效果。

　　轉型已經開始，鸚鵡螺又踏上了新的征程。(多知網 車錦文)