文|馮瑋

　　昨日下午，威創(chuàng)股份發(fā)布公告稱“王紅兵先生因個(gè)人原因申請(qǐng)辭去公司董事和副總經(jīng)理職務(wù)，王紅兵先生辭職后不再擔(dān)任公司及下屬子公司任何職務(wù)”。

　　王紅兵對(duì)多知網(wǎng)確認(rèn)，他已正式離開威創(chuàng)且將不在參與紅纓的任何業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的他也有了新的身份：“壹點(diǎn)壹滴創(chuàng)始人”。

　　“我一直有個(gè)假想敵，”王紅兵笑言道，“以前我常常想，一定有一個(gè)人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)做出一個(gè)產(chǎn)品，它很便宜、也很便捷，它可以用更輕的方式實(shí)現(xiàn)我們現(xiàn)在所做的一切。”

　　“我想它會(huì)摧毀我們所經(jīng)營的全部過去。”

　　“我一直在努力地尋找并嘗試成為這個(gè)假想敵，或許這一切就從壹點(diǎn)壹滴開始。”

　　“離開，或許是最好的方式”

　　在“未來之星創(chuàng)業(yè)營綜合營第六期”首批學(xué)員名單中，原本屬于王紅兵“威創(chuàng)董事兼副總經(jīng)理”的稱謂沒有出現(xiàn)，一個(gè)陌生的“壹點(diǎn)壹滴創(chuàng)始人”卻赫然醒目。

　　這算是對(duì)王紅兵新身份的首次公開，只是大多數(shù)人以為那不過是紅纓旗下的某個(gè)新產(chǎn)品故沒有深究。

　　誰也沒想到，王紅兵會(huì)離開威創(chuàng)；或許是誰都認(rèn)為，王紅兵會(huì)一直陪伴紅纓。

　　據(jù)未來之星的介紹文案，壹點(diǎn)壹滴以幼兒園各公眾號(hào)為載體，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助幼兒園在生源、師資、管理、教學(xué)、家長工作等方面完成升級(jí)。

　　文案中同時(shí)提到，壹點(diǎn)壹滴上線四個(gè)月內(nèi)已有近萬家幼兒園下載并使用其家園互動(dòng)產(chǎn)品，兩百萬家庭在該平臺(tái)與幼兒園及三方供應(yīng)商交流互動(dòng)。

　　王紅兵對(duì)多知網(wǎng)透露，目前壹點(diǎn)壹滴付費(fèi)園所已達(dá)7500家，今年底該數(shù)據(jù)或?qū)⑦_(dá)到20000所。

　　昨日下午，威創(chuàng)股份盤后發(fā)布公告：

　　“威創(chuàng)集團(tuán)股份有限公司董事會(huì)于2018年9月12日收到公司董事兼副總經(jīng)理王紅兵先生的辭職報(bào)告。王紅兵先生因個(gè)人原因申請(qǐng)辭去公司董事和副總經(jīng)理職務(wù)，王紅兵先生辭職后不再擔(dān)任公司及下屬子公司任何職務(wù)，公司副總經(jīng)理侯佳女士將直接負(fù)責(zé)北京紅纓時(shí)代教育科技有限公司的經(jīng)營管理工作。 ”

　　“根據(jù)《公司法》、《公司章程》的相關(guān)規(guī)定，王紅兵先生的辭職申請(qǐng)自送達(dá)公司董事會(huì)之日起生效。 ”

　　有些朋友提早知道王紅兵要離開，不無惋惜地問“真的舍得嗎？”

　　“紅纓就是我的一個(gè)孩子。”王紅兵感慨，選擇離開紅纓這件事本身，對(duì)他來說更像一次重生，而重生的背后，有主觀的選擇，也有客觀的遵循。

　　“我已經(jīng)陪伴了紅纓17年，當(dāng)它成長到一定階段，我與它之間都會(huì)存在一種天花板，我試圖去沖破，但我發(fā)現(xiàn)需要此時(shí)需要尋找新的資源、借助互聯(lián)網(wǎng)的力量、打破邊界，這已經(jīng)不是現(xiàn)在的紅纓適合做的了。”

　　“之前我在上市公司的體系內(nèi)，資本需要我對(duì)數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)報(bào)負(fù)責(zé)，而一個(gè)新的產(chǎn)品一定需要時(shí)間和金錢去積累，我可能很難創(chuàng)造環(huán)境去孵化它。”

　　“我還有一種感覺，就是幼教領(lǐng)域一定會(huì)有一個(gè)變化，而這個(gè)變化來自互聯(lián)網(wǎng)。”

　　基于這些原因，王紅兵認(rèn)定這個(gè)自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的產(chǎn)品已經(jīng)很難在紅纓內(nèi)部進(jìn)行孵化與成長。

　　離開，是最好也是唯一方式。

　　“三年前我說風(fēng)來了，人們說王總又忽悠了，就為了讓大家緊緊團(tuán)結(jié)在他的周圍。”王紅兵笑道。

　　“后來政策、資本和互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)真的來了，只是我也沒想到，它會(huì)來的那么猛烈。”

　　幼兒園市場(chǎng)的變化早已不是任何一個(gè)人所能預(yù)料，而對(duì)它們的思索，促進(jìn)了王紅兵對(duì)下一個(gè)產(chǎn)品如何進(jìn)入市場(chǎng)的思考。

　　幼教的下半場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是關(guān)鍵

　　此前，王紅兵也曾在業(yè)內(nèi)分享過關(guān)于幼教上半場(chǎng)與下半場(chǎng)的邏輯思考。

　　幼教上半場(chǎng)，即改革開放至2017年9月1日《民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》（以下簡稱《民促法》）頒布之前。

　　王紅兵認(rèn)為，這個(gè)時(shí)期民辦幼兒園創(chuàng)辦方為最大受益者，例如紅黃藍(lán)曾成功在美國登陸資本市場(chǎng)，紅纓、金色搖籃被威創(chuàng)收購等足可證明資本對(duì)幼兒園市場(chǎng)的關(guān)注與認(rèn)可。

　　彼時(shí)民辦園也在稅收和社區(qū)配套園的辦學(xué)場(chǎng)地等方面獲得支持，此外如課程研發(fā)、低幼培訓(xùn)、硬件及信息化等產(chǎn)品也均一定程度上獲得了較好的營收。

　　“但去年9月1日開始，一切都不同了。”

　　而此時(shí)也進(jìn)入到幼教的下半場(chǎng)階段。

　　王紅兵認(rèn)為，當(dāng)中國幼教進(jìn)入下半場(chǎng)將有三股力量席卷而來，政策、資本與互聯(lián)網(wǎng)將對(duì)幼兒領(lǐng)域帶來翻天覆地的變化。

　　其一、擁有純商業(yè)辦園場(chǎng)地、資本與成體系幼教品牌的入局者，將重拾上半場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　王紅兵分析，未來幼教改革將主要圍繞辦園場(chǎng)地與稅收兩個(gè)方向進(jìn)行調(diào)控。

　　“如果你想辦營利性幼兒園，一定要租賃純商業(yè)場(chǎng)地，盡可能不要碰小區(qū)配套幼兒園。過去多年存在的小區(qū)配套幼兒園，一部分會(huì)在2020年左右被國家有關(guān)部門收回，并轉(zhuǎn)型為普惠幼兒園。而適合辦幼兒園的純商業(yè)用地一定是房地產(chǎn)開發(fā)商。”王紅兵曾在某活動(dòng)中解讀。

　　“他們把原來的地產(chǎn)上市的故事在幼教領(lǐng)域來一遍，他們就會(huì)是最大收獲者。”

　　其二、公辦體系內(nèi)的優(yōu)質(zhì)管理人員向普惠園傾斜。

　　王紅兵分析，2020年將有大量民辦園會(huì)轉(zhuǎn)型為普惠園，尤其是中國幼教上半場(chǎng)那些小區(qū)配套幼兒園。由于前文提及的稅收和地產(chǎn)限制，很多民辦園參與者將紛紛離場(chǎng)，此時(shí)當(dāng)?shù)氐墓k園園長或政府委托的三方機(jī)構(gòu)將來接管普惠園。

　　“這些公辦園的杰出園長，以前只管2-5家幼兒園，現(xiàn)在要管5-20家幼兒園，她們很快會(huì)成為中國幼教一道獨(dú)特的風(fēng)景線。”

　　其三、幼教+互聯(lián)網(wǎng)模式日趨成熟。

　　王紅兵認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)幼教的影響之所以相對(duì)緩慢，是因?yàn)槠湟恢睕]有嘗試以解構(gòu)的方式突破新的幼兒園與其他鏈接的方式。

　　“未來一些帶有創(chuàng)新的幼教互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，將帶給行業(yè)巨大的進(jìn)步，這些企業(yè)將把教育資源延展至三四線城市，實(shí)現(xiàn)幼兒教育的公平。”

　　同樣是互聯(lián)網(wǎng)+幼教產(chǎn)品，王紅兵認(rèn)為雙師幼兒園模式雖然可在一定程度上解決家長和幼兒園對(duì)兒童英語學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，但由于低齡兒童的特殊性，導(dǎo)致其很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的結(jié)果量化。

　　“通過雙師課程一定會(huì)有孩子有明顯的學(xué)習(xí)效果，但是一定也有沒有效果的，因?yàn)楹⒆雍茈y坐得住、即便坐得住也可能沒有看你、即便看你了也可能回家就忘了。結(jié)果的難以量化，會(huì)影響品牌。”王紅兵分析。

　　因此，相較于在線大班，他認(rèn)為在線1V3或在線1V4可能會(huì)是相對(duì)來說更理想的模型，一方面教師可以更好地關(guān)注到每個(gè)孩子并通過互動(dòng)吸引注意力，一方面幾個(gè)孩子之間也可以彼此作伴互相鼓勵(lì)。

　　“但無論是那種模式，我們都必須看到，以技術(shù)+資源的方式進(jìn)入幼兒園，已經(jīng)成為趨勢(shì)。”

　　互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯是“難得糊涂”

　　究竟互聯(lián)網(wǎng)+幼教的產(chǎn)品是怎樣的模式？王紅兵曾摸索許久，而為了更快找到理想模型，他也常在自己組織的中國幼教常青藤俱樂部中尋找有趣的項(xiàng)目。

　　壹點(diǎn)壹滴就是王紅兵在尋找的過程中，意外碰到的項(xiàng)目之一。

　　王紅兵回憶，壹點(diǎn)壹滴剛找上他時(shí)，對(duì)方是希望把帶有二維碼的搖搖車擺在紅纓每家幼兒園的門口，家長每掃一次二維碼，就可以帶來一個(gè)用戶樣本，進(jìn)而為幼兒園招生實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集。

　　“但是現(xiàn)在的環(huán)境不可能讓每個(gè)幼兒園門口隨便放這么大型的硬件產(chǎn)品，”王紅兵坦言，產(chǎn)品的最初邏輯被城管的現(xiàn)實(shí)要求打破。

　　“但是二維碼這個(gè)事兒是對(duì)的，所以我們?cè)谙朐趺醋寬叽a行為從線下轉(zhuǎn)到線上。”

　　“然后我就想到了現(xiàn)在很火的故事類內(nèi)容。”

　　王紅兵幫助壹點(diǎn)壹滴在產(chǎn)品邏輯上做了徹底調(diào)整，首先做一個(gè)進(jìn)入家庭的產(chǎn)品，為家長提供如哄睡、故事、育兒內(nèi)容等服務(wù)。其次再衍生一個(gè)幼兒園端的家園共育產(chǎn)品，提供幼師指導(dǎo)、園所管理服務(wù)。

　　“但是還有問題，無論是面向C端的內(nèi)容服務(wù)還是B端的管理支持，這些產(chǎn)品市場(chǎng)上已經(jīng)有了，而且都已經(jīng)很成體系。”

　　王紅兵此時(shí)思考的邏輯是，到底這款產(chǎn)品需要怎樣的特質(zhì)，幼兒園才愿意買單。

　　“幼兒園的經(jīng)營是王道，解決了經(jīng)營問題，幼兒園就有意愿買你的產(chǎn)品。那么經(jīng)營問題的關(guān)鍵就是解決痛點(diǎn)，痛點(diǎn)有很多，比如招生、運(yùn)營、師資管理還有教研等等。”

　　“這不就是我這么多年在紅纓辦的事兒么？”

　　藉由此，王紅兵決定壹點(diǎn)壹滴的產(chǎn)品核心是將各類線下成熟幼兒園品牌的經(jīng)驗(yàn)全部線上化，以微信界面實(shí)現(xiàn)對(duì)家庭端和幼兒園端各個(gè)環(huán)節(jié)的支持和幫助。

　　王紅兵介紹，目前壹點(diǎn)壹滴分別設(shè)置兩個(gè)端口：

　　家長端口“幼兒園互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)”，主要提供內(nèi)容服務(wù)、家園溝通工具和知識(shí)付費(fèi)產(chǎn)品，幫助其實(shí)現(xiàn)C端變現(xiàn)。

　　園長端口“幼兒園互聯(lián)網(wǎng)空間站”，提供園長商學(xué)院、教師商學(xué)院等內(nèi)容，教師登陸校園端口也可以和家長的端口進(jìn)行互動(dòng)。

　　在日常應(yīng)用中，王紅兵舉例：

　　原有的幼兒園采單需要直接面對(duì)家長，且一對(duì)一傳播相對(duì)較慢，通過C端內(nèi)容傳播后，每當(dāng)有用戶使用并轉(zhuǎn)發(fā)了哄睡等內(nèi)容，其轉(zhuǎn)發(fā)文案上會(huì)含有幼兒園的二維碼，其他家長想獲取內(nèi)容，在掃描二維碼的同時(shí)就進(jìn)入了幼兒園界面。

　　“用二維碼以裂變的模式幫助幼兒園采單，速度和效果或許會(huì)比之前更快。”

　　原有的連鎖模式下師資培訓(xùn)，是各個(gè)園所派骨干至總部集中培訓(xùn)，但骨干教師一旦流失，之前的培訓(xùn)將無法徹底貫徹到園所。

　　王紅兵根據(jù)不同主題和不同場(chǎng)景，把幼教老師需要學(xué)會(huì)的行為拆解為若干個(gè)短視頻，新幼師都可以通過視頻進(jìn)行自學(xué)然后在線上進(jìn)行測(cè)試，成績會(huì)直接匯報(bào)給管理老師，以進(jìn)行教師管控。

　　王紅兵總結(jié)，通過壹點(diǎn)壹滴，原有的全部線下支持模型都將移植線上，但價(jià)格只是過去的幾十分之一，這也是其與原有線下機(jī)構(gòu)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的核心之一。

　　而掃碼實(shí)現(xiàn)服務(wù)的用戶習(xí)慣也早已被教育到全國各線城市：“做互聯(lián)網(wǎng)就像微信，看起來是白用，但是其實(shí)并不是白用，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯就是難得糊涂的感覺。”

　　據(jù)了解，目前簽約的7500家幼兒園中大部分為通過代理實(shí)現(xiàn)，壹點(diǎn)壹滴目前已在每個(gè)地級(jí)市安排了一名代理，每個(gè)代理約可影響100-200個(gè)幼兒園。

　　2015年，王紅兵帶著紅纓擁抱資本并許下了三年對(duì)賭的承諾，三年后他超額完成了對(duì)賭，實(shí)現(xiàn)了他想要為紅纓證明的一切。

　　直到確認(rèn)威創(chuàng)昨天會(huì)發(fā)公告，王紅兵才到壹點(diǎn)壹滴的辦公地正式辦公。

　　接受采訪的一個(gè)多小時(shí)中，陸續(xù)有同事或訪客來見王紅兵，間隙有同事與筆者講：“王總有很多特點(diǎn)，比如抗干擾性極強(qiáng)、時(shí)刻保持興奮的狀態(tài)等，還有，他從不回望過去。”