編者按：去年6月跟誰學在美國紐交所上市，成為目前全世界市值最高的在線教育公司，以”在線雙師直播大班課“實現盈利，它是怎么做到的？其內部團隊是如何搭建的？跟誰學聯合創始人呂偉勝從賽道、標桿、團隊三方面的經驗分享了如何創業成功。

　　在找到賽道和標桿的基礎上，選對人、搭建一個好的團隊，是創業成功的基礎。如何在面試中識別對的人？有空缺時，是內部提拔還是外部空降？選人如果不能完美，最重要的考量維度是哪一條？早期元老跟不上公司發展了怎么做？

　　近期，在高榕資本聯合清華五道口全球創業領袖項目舉辦的《修煉內功：創業領袖實戰場》系列線上互動沙龍上，跟誰學聯合創始人呂偉勝，基于在跟誰學和新東方超過17年的組織管理實戰經驗，與200位高榕資本投資企業代表和清華五道口全球創業領袖項目學員，在線分享了識人用人的一手思考。

　　呂偉勝2015年加入跟誰學并擔任聯合創始人，負責創建和管理跟誰學全國分公司，創建與運營了跟誰學成蹊商學院，并負責跟誰學及高途課堂全平臺的整體教學工作。曾扎根新東方12年，任集團助理副總裁。

　　呂偉勝分享了團隊管理16字箴言——選人要準，用人要狠，管人要嚴，待人要好；并結合創業者在識人用人上的10個痛點問題，分享了通透務實的思考與方法論。在此我們將實錄精編分享出來，以期為更多創業者提供識人用人上的啟發。

　　以下為呂偉勝的分享實錄精編：

　　我的職業生涯主要有兩段。第一段在新東方，從老師做起，后來成為職業經理人，離開新東方前負責新東方東南大區（包括浙江、福建、江西三個省）的業務，管過4000多名員工。在新東方12年的生涯中，有10多年的時間被派到外地。

　　2015年，我加入跟誰學參與聯合創業。跟誰學是一家在線教育公司，非常清晰地聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業務。去年6月跟誰學在美國紐交所上市，目前是全世界市值最高的在線教育公司。

　　創業成功三大關鍵要素：賽道，標桿，團隊

　　我認為創業成功有三個關鍵要素——賽道，標桿，團隊。

　　首先，一個好的賽道，要有大市場、新場景和標桿。

　　第二，所謂標桿，需要找榜樣、狠聚焦、微創新。其中我特別想強調的一點是——聚焦的力量是非常非常強大的。我們經常見到一些創業者，一個業務不賺錢，又去做別的業務；他們沒想明白的是，任何業務之間都是獨立的，一個家庭養一個孩子都還養得面黃肌瘦，不可能多養幾個孩子就養得白白胖胖，除非根本條件發生變化。再大的企業分散很危險，再小的公司聚焦可稱王。但是非常遺憾的是，大量的人都在犯不聚焦的錯誤。為什么我們有這么深刻的感受？因為跟誰學在創業初期就犯了不聚焦的錯誤，在沒有驗證盈利模式的時候就開始橫向和縱向擴張，幾個事業部大多沒有做得太好。直到我們把其他業務砍掉、聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業務，短短2年時間就把公司做上市。

　　第三個要素是團隊，要選對人、高目標和強執行。說白了在賽道已經確定、標桿已經找到的情況下，選準人、用對人、把團隊搭建好，就成功了一大半。

　　團隊管理16字箴言

　　首先問大家一個問題，你們認為招聘更重要還是培訓更重要？

　　這16個字真的是太經典了，一個字都不要忘記，而且順序不能錯。

　　選人要準，首先是怎么樣選對人，選對了人事業就成功了一大半。

　　用人要狠和管人要嚴，我們結合起來看。我問大家一個問題，從長久來說，員工是喜歡嚴格的領導，還是喜歡寬松的領導？一種領導非常嚴格，員工在面前戰戰兢兢、如履薄冰，拼命工作，但是幾年以后工資翻了好幾倍，被別的公司挖走，或者自己創業成功；另一種領導就是你好我好大家好，大家一團和氣，員工犯了錯誤也不批評、業績不好也不開除。

　　我認為，員工當時可能喜歡寬松的領導，但過后喜歡嚴格的領導。我希望自己是這樣的領導者：員工跟我在一起工作的時候很害怕，每天拼命努力才能達到我的要求；但是幾年后他們離開我、到其他公司工作的時候，會回想起來跟著老呂的幾年是成長最快的。我覺得這是我的成功和榮耀。

　　最后是待人要好。如果前面三者做好了，待人要好其實是相對好做的。

　　識人用人10個關鍵問題

　　第一個問題：一個重要的管理崗位出現空缺，終于找到一個人選，能力經驗都符合，但是不能加班，你要不要？

　　無數人都會說，憑什么他可以不加班，我就要加班？久而久之，公司一定會變得氛圍敗壞。本來很好的一個大家拼命努力奮斗的氛圍，就會完全壞掉，這是一件非常危險的事。除非能夠通過團隊氛圍的帶動，以及個人魅力的影響，把他帶動和影響成愿意一起從早到晚、沒日沒夜拼命干的人。

　　那么創業過程中應該如何識別對的人呢？找同事、找創業伙伴，應該是找一個互補的人、還是相似的人呢？本質上，找創業伙伴和找對象道理是一樣的，要記住一點——應該找一個能力經驗互補，但是價值觀要相似的人。

　　三觀不同，一生盡毀。找一個三觀不一樣的合作伙伴真是太痛苦了。你認為創業就應該拼命努力奮斗，應該全力以赴；他認為我們應該關注工作和生活的平衡，否則不能長久，安安穩穩不好嗎？價值觀不一樣，沒法在一塊工作。

　　但是，工作能力和經驗是應該互補的。如果你是市場運營出身，你得找一個懂產品技術的人做合伙人；不能又找一個搞市場的，核心管理團隊沒人懂產品。

　　所以招不招一個不能加班的人，本質上是價值觀的問題。不招這樣的人招聘肯定很痛苦，大量的人進不來，跟誰學就是這樣的。每次我們招聘的時候都會把丑話說到前面，基本上只要一說工作時間，一大半人就不來了。但正因為這樣，招進來的人都是價值觀相似的人，所以公司能夠發展得很快，大家的勁往一處使。

　　甚至重要崗位的員工，我們首先就會問：你住哪？如果住得遠的話，你愿意搬到公司附近住嗎？跟誰學有很多員工已經結婚了，但真的為了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能認為這樣是反人性的。價值觀沒有對與錯，沒有好與壞，就看你怎么選。

　　第二個問題：如何選擇合伙人？

　　夫妻、親戚、同學、同事、朋友推薦、外部招聘...如果選合伙人，你會從這些人中優先選誰？

　　如果是特別重要的崗位，尤其是合伙人這樣搭班子的團隊成員，我強烈不推薦找不認識的人。和以前不認識的人合伙創業，坦率來說成功概率非常非常低；如果真的找這樣的人一起創業，頭三年能把團隊磨順、大家互相信任就很不錯了，基本上頭三年啥都做不了。不管對方是重要朋友還是投資人推薦的，哪怕口碑非常好，成功概率也是很低的。

　　最靠譜的創業，是跟同學和同事。其中第一優先級是同事，因為你和對方在工作場合里共事過，你知道他在工作中是一個什么樣的人。同學也很好，大學四年或者高中三年你跟對方在一起，互相知根知底，但是不如同事好，因為你并不知道他在工作中的表現怎么樣。

　　第三個問題：有空缺時，內部提拔還是外部空降？

　　第二，空降高管適合做得罪人的事。比如當年阿里巴巴請了關明生，當時他做的事是典型“階段性領導者”做的。他進阿里巴巴第一件事就是大裁員，當時阿里巴巴拿了融資全球擴張，燒錢率極高，關明生坐著飛機到全世界各地開人。當時關明生做得非常成功，第一裁員很果斷干脆，第二是裁員之后需要給剩下的人做心理建設，著手梳理了阿里巴巴的價值觀，提出了六脈神劍（當時叫獨孤九劍）。

　　第三種情況是，如果團隊成長太快、時間太短，沒有形成領導梯隊，提拔不出來人，但是需要大量人才，就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年時間員工就擴張到幾萬人，很難從內部提拔出管理者，因為總需要3、5年的時間才能把一個人從基層提拔到中高層，那么這時候通過外部招聘空降高管是正常的。但是也不推薦核心業務全都用外部引進的人才，最好和內部提拔相結合。

　　除了上述幾種情況，如果內部有孵化人才的土壤，有了領導梯隊，那么優先考慮內部提拔。當組織規模大了以后，比如達到3、400人以上，強烈建議創始人對基層和中層人才進行盤點，可以通過專業化的工具，通過開會、培訓、報告、總裁見面會等等方式去盤點。

　　《法爾科尼管理方法》里有一個關于空降高管的案例。書中說到，“我認識一位杰出的銷售總監，他為一家巴西公司工作，這位總監不僅是公認的優秀領導者，還是一位真正的銷售冠軍，深受團隊愛戴，在公司也備受尊敬。他接到公司競爭對手的邀請，跳槽到了另一家公司，他期待能夠像在之前的公司一樣獲得成功。然而他所期待的事并沒有發生，一年以后他就離職了，沒有完成自己的任務。”

　　原因是什么？“他忽視了一個基本的概念，領導力是經過數年培養而成的。他需要設計可靠的流程，還需要培養杰出的、訓練有素并且樂于工作的員工。當這位銷售總監在新公司開始自己的事業時，他沒有遇到一位像前一家公司一樣的團隊，并且僅僅一年的時間也不夠組建一個這樣的團隊，他失敗了。先前的公司中構建了領導力體系，而新的崗位并不具備這樣的環境。”

　　這是一個很值得我們參考和學習的案例。大家知道空降高管，他接手的團隊有兩種可能性，一種是接手了一個好盤子，另一種是接手了一個爛攤子。這里我想強調的是，你是招一個人來管理好盤子，還是接手爛攤子，所需要的人的能力素質模型是截然不同的。

　　第四個問題：如何在面試中識別對的人？

　　面試的時候，說實話很多人很聰明，很多“面霸”真的是口才也好、情商又高，這樣的人你怎么識別呢？我給大家一個非常重要的建議：不要聽他說什么，要看他做什么。

　　比如有人說我連續多個季度是銷冠，你可以問：能不能講講是怎么做到的？如果根本說不出來，或者說出來的無法打動你，那就說明這個人不行，要么業績是假的，要么就是沒有經過很好的反思，只不過是靠運氣，沒有反思能力、總結能力和學習能力。

　　如果有人說我接手團隊的時候，面臨12345這些困難，老板定下123個目標，我們分析達成目標面臨怎樣的環境，需要作出哪些改變，進而采取了若干步驟，過程中又遇到了哪些困難，如何帶領團隊一起付出、最后完成了任務。

　　如果他講得非常有邏輯，并且很打動你，那說明他不僅真的做到了，而且有反思、進步和學習能力。同時，你再去通過背景調查了解這個人，問他的直接領導，問他的工作伙伴，了解他的價值觀、業績、薪酬狀況、離職原因、有沒有什么樣的問題和缺點等等，這些都是很關鍵的。

　　事實上，大部分人并不愿意為自己的價值觀撒謊，比如他不喜歡加班，他認為工作生活應該平衡，那你問他在上一家公司的工作時間大概是什么樣的，很少會有人明明不加班非說自己每天晚上10點、11點才走，因為他不認為加班是對的。

　　“九觀”分別是：遠使之以觀其忠，近使之以觀以其敬，煩使之以觀其能，卒然問焉以觀其知，急與之期以觀其信，委之以財以觀其仁，告之以危以觀其節，醉之以酒以觀其則，雜之以處以觀其色。

　　比如，遠使之而觀其忠，就是把一個人派到很遠的地方去執行一個看起來微不足道的任務，看他能否非常認真地去執行任務，或者是故意冷落疏遠一個很有能力的人，看他是牢騷滿腹，還是依舊能夠把手頭工作做好；近使之而觀其敬，意思是故意跟一個人很近，比如說跟他一塊吃飯、喝酒，一起出差、住一個房間，看他是否仍然能與上級保持適當的距離；煩使之以觀其能，故意給一個人很多的任務，看他能不能很好地處理；急與之期以觀其信，就是突然給人一個很緊急的邀約，看他是立刻放下手中的事來赴你的約，還是說他能夠堅持自己的原則和信用；告之以危以觀其節，故意跟一個人講我們現在所面臨的危難，看他是立刻驚慌失措，想要放棄、退出，還是能夠跟我們一起堅持走完全程；最后一個是醉之以酒以觀其色，就是故意灌醉一個人看他酒后的表現。

　　所以光看一個人面試中說什么是不管用的。我建議大家面試一定要多問，要問很多很多的問題；而且不僅要問其然，還要問其所以然。我面一個比較靠譜的人，如果我對他有意向，這個人我至少一輪會面2個小時，可能我會面2-4輪，而且一定會做背調。

　　還是那句話，不聽他說什么，看他做什么。過去的工作履歷非常重要。

　　如果一個人過去不停換工作，比如5年換了4份工作都不行，要不然是自己有問題，要不然是運氣差。為什么受傷的總是他？還有這很可能是一位短期機會主義者。

　　如果一個人上一個工作干了10年，或者畢業之后只干過一份工作、干了5年，到你這里是第二份工作，那么這個人就不太會是一個短期機會主義者。或者即便有利益考慮，但他并不是不愿意為了目標而長期奮斗。

　　第六個問題：選人，如果不能完美，最重要的是哪一條？比如學歷、形象、性別、年齡、經驗、管理、業績、能力、情商、要性，這么多標準，你會選哪一個？

　　有人說是學習能力，有人說品格，有人說是管理。我們先來看一個選擇題，如果你的公司要選一位人力資源總監，有兩個候選人，你選哪一位？

　　A：女，38歲，大專學歷，已婚有一子，在大公司做過人力資源，經驗豐富，月薪要求2萬；

　　我不敢說B一定合適，但我肯定不選A。A的確經驗豐富，年齡比較成熟，但是一位38歲的人月薪要求才2萬，而且大專學歷、一直沒有專升本，說明學習能力和意愿度都是很低的。

　　跟誰學選人基本上只選兩種，第一類年齡稍微大一點，但是真的能力很強，同時工作投入度非常高；要不然就是很年輕，寧可是應屆畢業生，但是足夠有狼性、有沖勁。現在跟誰學很多員工是95后、96后，也有很多92后、93后的經理層。除非是頂尖高管、年齡會稍微大一點，我們最喜歡用的就是大學畢業2-3年，只做過一份工作的人。

　　當年，曹操和劉備青梅煮酒論英雄，曹操問劉備，“玄德久歷四方，必知當世英雄。請試指言之。”劉備答曰：“河北袁紹，四世三公，門多故吏，帳下猛將如云，謀士如雨，堪為英雄也。”

　　我認為，這么多選人的維度，只選一樣，最重要的是“要性”。所謂“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一個人愿不愿意拼命，愿不愿意為了一件大事去打拼；還是他明明要干一件大事、要創業，仍然天天講工作和生活的平衡。我們創業者沒有資格講工作和生活的平衡，誰讓你要創業呢？

　　例如我曾經做過教務工作，需要排班、排課程、排教室、排老師。這是一個常規的工作，但是我要去看每個班人數的變化，人數多的班我甚至要打通一堵墻，要把教室合并，讓班更大、利潤更高；而人數少的班，我要關停或者合并，以便不浪費太多的師資和成本。沒有任何人要求讓我干這樣的事，為什么我愿意干呢？我對自己有要求，我有“要性”，我愿意自己的活漂亮。

　　不同的人在面對同樣一個困境的時候，腦回路完全不一樣。有人想的是，我要想盡一切辦法完成；有的想的是這個目標就是完不成，是定目標的人有問題。

　　所以有工作能力但是沒有“要性”有什么用呢？表面一看學歷很高、能力很強，但是不愿意打拼，什么用都沒有，你帶不起來的。只要有“要性”，只要愿意去拼、去投入，哪怕能力和經驗欠缺一些也沒有關系，可以學習。

　　比如你組建一個銷售團隊，要看從leader到員工有沒有足夠的“要性”，面對目標敢不敢承諾，而且承諾之后絕對不妥協。“沒有我賣不掉的產品”，銷售人員是需要這種氣勢和信念的。有了這種信念，你會發現這個人的精氣神是不一樣的。大家到跟誰學公司看看，個個都跟狼一樣“嗷嗷叫”，到公司一看員工的士氣都不一樣。

　　在教育行業，有一個選人的能力素質模型是PSD模型，PSD就是Poor、Smart、Strong desire to become rich，也就是出身貧寒、頭腦聰明，而又野心勃勃想要改變命運的年輕人。我來自一個城市普通知識分子家庭，我們家也不Poor，我覺得自己也不夠聰明，但是我也希望改變命運，我也有“要性”。

　　第七個問題：刺頭能用嗎？

　　有人說刺頭可能能力強，很多能力強的人都有脾氣、有個性。我想跟大家講的是，刺頭不一定能力一定強，可能就是一個“杠精”；而且有能力的人也不一定是刺頭。

　　確實有不少有能力的人，以自己有脾氣、是個刺頭為榮。“有能力的人都有脾氣，我脾氣大怎么了？”刺頭的確可以用，但是要有使用的技巧。創始人要和這樣的員工講道理。

　　我問大家一個問題，有四類人：有本事有脾氣，有本事沒脾氣，沒本事有脾氣，沒本事沒脾氣。誰是一等人？誰是最差的人？

　　最差的是沒本事有脾氣，在外面得不到尊重、回家拿家人撒氣這樣的人。那么有本事有脾氣和有本事沒脾氣，誰是真正的一等人？

　　真真正正的一等人其實是有本事沒脾氣的。這樣的人往往是堪大用的，他們常見于大企業甚至是國家領袖。

　　比如唐太宗李世民，是一個本事特別大的人，能于萬馬軍中取上將首級，畢其功于一役，把竇建德和王世充都干掉。但這么厲害的人在魏徵面前完全沒脾氣。

　　魏徵是個諍臣，有一次魏徵來找唐太宗說事，結果看唐太宗在那玩越南國進貢的倆鳥。魏徵劈頭蓋臉就一通罵，罵完之后終于走了，唐太宗趕緊舒一口氣，把鳥又拿出來玩。結果突然間魏徵又回來了，光顧著罵唐太宗忘了說事，唐太宗嚇得趕緊把鳥藏在袖子里，結果魏徵口沫橫飛說了半天，把鳥拿出來一看已經悶死了。

　　劉邦當年也是在楚漢相爭焦灼之時，韓信提出要求劉邦封他為假齊王。劉邦當時很生氣，當著使臣的面就要發飆。手下謀臣踩了他一腳，劉邦立馬就意識到，這個時候我可不能發飆，立馬就換了一副笑臉，當時就寫詔書封韓信為齊王。韓信一看劉邦還是重視我，于是從齊國帶了兵南下支持劉邦，最后幫劉邦打了天下。如果當年劉邦沒有忍這一時，最后天下是誰的還不知道。

　　所以真正一流的人才都是有本事沒脾氣的。創始人要跟下屬講一講，有本事有脾氣都是“二等人才”。包括創始人也要控制自己的情緒，情緒控制能力真的很重要。一個成熟的人，一個有能力的人，一定是一個真正懂得情緒控制的高手。

　　有人比較喜歡連續創業者；也有人認為連續創業者不能投，做三五個事兒都沒成，新的事肯定也成不了。

　　比如馬云在做成阿里巴巴之前，是位連續創業者，連續做了三四個事都沒成；王興在做成美團之前也是一個連續創業者。但是這兩個人的特點就是團隊都沒有散，甭管干啥事，甭管能不能賺到錢，甭管有多艱苦，團隊核心成員一直跟著他。這難能可貴，說明這個人有大將風范，能聚集人才。

　　所以連續創業者并不可怕；可怕的是每次一創業，身邊的人全散了。創業能不能成功，取決于有沒有真正好的追隨者，真正優秀的人愿意跟著你。那么怎么樣擁有長期的追隨者？

　　今天這個時代，單純靠錢、單純靠情，讓一個人一直跟著你，其實是很難的。甚至是當你有創業想法的時候，對方現在的工作也很不錯，都不需要你跟他談錢、談職位，一句話立馬出來跟你干。這太牛了，這個人牛你也牛。

　　怎么樣有這樣的人呢？還是要真真正正在別人困難的時候給他幫助。中國古代的皇帝中有一個人在這方面做得很厲害，就是雍正。在皇子爭皇位的時候，都會用別人推薦的人；只有雍正一個人，用的全都是自己在全國各地游歷辦差時幫過的窮苦人。

　　第九個問題：你相信懷才不遇的人嗎？

　　你們用人時有沒有碰到過懷才不遇的人？

　　在今天這個時代，我不太相信還有懷才不遇的人。如果你看到一個人年齡很大，特別能說，在你面前痛訴革命家史，心想“這個人太棒了，但是居然沒做成什么事，一直沒有碰到好的機會。是金子總是發光的，我這就是你發光的地方，來我這吧”。

　　我只能說你太天真了，不要相信這樣的人。今天懷才不遇大概率是他沒本事，他不會選擇，缺乏判斷力，或者心態不好，整天抱怨。

　　所以跟誰學的用人觀是要么選用年齡大、但是真有能力的人；要么是哪怕經驗欠缺一點，但是很有狼性的人，團隊一定特別好帶。今天我們要大膽選用年輕人。

　　第十個問題：早期元老跟不上公司發展了，想干掉，怎么做？

　　創業初期我們往往只能用“經濟適用男”，但是隨著組織和業務的發展，慢慢很多人無法適應公司發展的需求，需要騰出更好的位置來提拔新人，或者引進新的高管，早期元老怎么辦？

　　這個問題確實很棘手。我們說趙匡胤杯酒釋兵權，有人說很殘酷，其實他已經做得很好了，沒殺一個功臣成功解決了領導層的換代問題，其實是難能可貴的。

　　上述10個問題，和大家講了有關識人用人的核心方法。大家可能會問一個問題，為什么優秀的人才會來我們公司呢？創業公司資源和預算少，根本請不來厲害的人；或者人力資源部門會覺得，CEO的要求太高了，根本招不到符合標準的人。

　　那么我就要問：你花了多少時間去招聘？

　　創業團隊的領導者要記住，要將80%的精力放在招聘上。如果你的賽道選準了，標桿也定了，招到對的人來做事，就幾乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素，沒有之一。作為一把手、作為核心高層，你竟然說沒時間招聘，竟然把招聘都假手于人力資源團隊或者部門總監，是不對的。

　　跟誰學投入大班課業務之后，除了招聘外部名師之外，還需要培養自己的老師。我們覺得必須招聘北大、清華畢業的人來培養，因為教育行業很注重學歷，家長在給孩子報名的時候對老師不了解，只有通過學歷來證明。

　　當時負責師資招聘的伙伴說，怎么可能呢？北大、清華畢業的人怎么可能來我們這呢？當時我說，那我親自去找。我花了整整半年時間，終于找到一個有北大清華招聘渠道和經驗的優秀人才。接下來我要做的事情就是支持他的工作。

　　過了一年以后，公司的老師是什么水平？招進來45位畢業于北大、清華的頂尖老師，可以很自信地說，在全中國所有教育機構當中，跟誰學是這個招聘季招到畢業于北大清華的老師數量最多、質量最好的公司之一。

　　招人很難，就看你愿不愿意花時間和精力去做這件事情，有沒有好的方法去做這件事情。

　　組建了團隊，怎么培養成我想要的樣子？怎么提高執行力？怎么帶領團隊打贏勝仗？

　　其中第一重要的就是要設定高目標。將軍的職責，不是讓士兵喜歡他；而是讓士兵打贏勝仗，活著回家，封妻蔭子，加官晉爵，這是一個將軍的使命。只有定高目標，員工才能不斷挑戰自己，才敢讓自己做更大的事情，做以前想不到的事情、不敢想的事情。打贏勝仗是最好的團建，比你發什么福利重要得多。

　　最后給大家分享一下我創業的感悟，最重要的是要面對目標做決策。很多人都是因為有困難，就修正、調低、甚至放棄了目標。但凡要做大事，一定會碰到很多困難。成功者和普通人之間的區別是，成功者面對困難會想盡辦法克服困難，完成目標；而普通人碰到困難輕易就放棄了。

　　分享結束之前給大家分享兩段我特別喜歡的話。一段話是西奧多·羅斯福講的，“榮耀屬于那些曾親身置身戰場的勇者，他們灰頭土臉、血污滿濺卻依舊在奮勇搏殺，他們歷經坎坷、一錯再錯卻仍然沒放棄努力，他們滿懷熱忱，全力以赴，最終迎接他們的可能是輝煌的戰果，也可能是糟糕的落敗，但是至少他們曾驕傲地放手一博。”

　　還有一段是我自己寫的，一個管理者的偉大，并不在于成功了之后有多輝煌，而在于面對困難時的百折不回，等待機會時的耐心隱忍，身處低谷時的絕地反擊，和受到誘惑時的不改初心。謝謝各位！