多知網12月6日消息，4日下午，在GES2018未來教育大會“打造在線教育服務標桿”分論壇上，好未來教育集團大海1對1總經理劉慶遜、粉筆網首席執行官張小龍、VIP陪練創始人兼首席執行官葛佳麒、猿輔導副總裁李鑫圍繞在線教育行業未來的服務發展等問題展開討論，主持人為考蟲創始人兼首席執行官李好宇。

　　核心觀點：

　　僅僅有效不夠，最重要效果是需要服務協助實現的。

　　技術改變教育的一個好處是提升服務效率，但是只是通過技術或者流程制度還不夠，服務在整個教育行業里面是非常非常重要的，這個公司要始終保持在服務上一個投入。

　　一對一教育對服務標準的要求很高，在時間、老師、內容三個維度上都需要做到個性化。大海1對1在服務個性化方面一直堅持一個原則，就是充分給一線工作伙伴授權。家長和學生如果對課程有疑慮，直接與用戶接觸的大海學習管理師有權利調整相應的學習內容和進度，甚至是更換授課老師或補償贈課，從而保證良好的客戶體驗。

　　走心的教育服務本身可以被家長和學生所感知，但隨著用戶數量大幅增長，維持良好服務質量就需要把具體動作和執行標準建立出來，再使用機器和系統來進行監控，從而讓優質教育通過科技手段實現大規模落地。

　　但人與機器畢竟不同，機器是按照程序嚴格執行，人的溝通卻是有溫度的交流。我們應該讓機器更像機器，讓人更像人。標準化的服務可以由機器完成，我們服務人員應該把所有時間投入到有溫度、有愛高效的服務上去。

　　以下為現場實錄，經多知網編輯整理：

　　教育產品的服務要做到與產品協同，有效且體驗好

　　主持人（李好宇）：各位下午好，我是考蟲的李好宇，請每位簡單一兩句介紹一下自己和自己公司的產品。

　　張小龍：我是粉筆網首席執行官張小龍，不是微信，我們主要是做成人職業類的在線培訓。

　　葛佳麒：大家好，VIP陪練創始人兼首席執行官葛佳麒，提供一對一在線服務。

　　李鑫：我是猿輔導副總裁李鑫，我們是中小學輔導。

　　劉慶遜：我是好未來教育集團大海項目組總經理劉慶遜，大海項目是對中學生提供一對一的輔導。

(考蟲創始人兼首席執行官李好宇)

　　主持人（李好宇）：考蟲是做大學生的。大家認為產品里面服務要做好的地方是什么，服務這個點對于產品是不是帶來決定性的影響？從小龍開始。

　　張小龍：關于服務這個事情很多的同行包括我們的同事尤其是一提到在線，一提到科技，就覺得有新的模式、技術進入這個領域，總體我發現這個行業普遍認知就是對科技不重視，一說起教育就是老師，在我自己看來，教育本身沒有特別高的內容門檻，不是說特別深的科研，也不是說特別精尖的技術，所以說大部分是從內容的角度來說，門檻不是特別的高。我們要傳遞給用戶的，無論是知識也好，技能也好，在很大程度上，其實是一個比較入門級，最多到終極這樣一個程度。無論是學會一個技術還是知識，其中非常重要的點，就是反復訓練，而這個訓練的過程，就是從不知道到知道，從不會到會的過程，其實是需要非常多次、枯燥、克服自己人性當中的懶惰、對認知的麻煩等等之類，所以這個中間服務是非常非常重要的環節，我自己最早是一個做老師出身的，當然做老師出身天然認為內容最重要，但是其實在線來的時候，由于新的技術、包括互聯網、移動互聯網來了之后，內容無論多好的內容，傳播成本非常低，可復制性特別強。所以這個變得不是那么高的門檻，因此無論你用多高多好的內容，因為你傳播成本比較低，所以你要單純靠這個實現特別大的商業的價值，其實比較難。

　　從某種意義來說，我們曾經嘗試做過，發現你說一個老師講課講得特別好，然后就是各種各樣的盜版滿天飛，然后就憤憤不平說那個家伙偷我的東西賣，因為傳播的成本特別低、速度特別快，所以不構成特別高的門檻。所以對于用戶來說，結合知識本身，他其實不需要學的特別多，而習，就是練習從聽到自己掌握的這個過程，就是服務，哪怕今天科技帶來新的模式、新的傳播方式，這個空間非常大。無論是實現最大價值還是服務有效性，我們最早開始做工具，做非常大的課，只有幾位老師講，老師講得很好，人特別多，后來出現了各種各樣的盜版，后來我們加非常多的服務，比如說每周給一個考試、排名，在群里進行服務答疑，雖然線上和線下類似，但做了這個之后讓我們深切感受到，僅僅有效不夠，最重要效果是需要服務協助實現的，謝謝。

　　葛佳麒：前面在座的三位應該都是做教職能，我們一開始就是陪練，因為我們本身沒有辦法做內容，教在線上已經完成，我們在線下練習可以把效果提升上去，所以早期做了非常多服務內容，一個月戶過來以后，到底每一周練多少次琴，每一次練習的計劃怎么和他匹配，包括每個月怎么反饋更重要的點，我們通過一開始的時候沒有那么多技術的投入或者產品的投入，在一開始只是用人工的方式把服務這件事情做好，然后到第二年才開始用技術的方式不斷把人的效率提升上去，這是過去通過人力轉為系統方面的整個服務。

　　李鑫：小龍剛剛講了很多做服務的東西，大家可能理解服務可能和人相關，其實行業里面談到服務，講到需要多少老師、需要做多少溝通，大家可能更多的是認為這是一個服務，但是其實我覺得在這兒的產品迭代過程當中，有很多的點，可能是技術發生的，也就是說，這個人工的服務也好、技術的服務也好，通過產品的體驗其實也是在服務用戶，比如說我們做很多的產品迭代，比如說我們給用戶在上課過程當中，怎么讓學生更加愉悅，比如說現在小學的數學課，很多小朋友上完了特別喜歡，以前都是家長需要幫小孩子報這樣一個課程，但是現在很多他通過上我們的課，小朋友可能會覺得，我希望繼續上下去，最重要我們也會做一些讓小朋友感受到這個服務的點，這個點不一定是說通過大量的老師一對一的溝通，可能很多是通過產品的方式，比如說上課怎么互動拿到金幣，激勵他的發言，分組的討論，這個是產品，所以我覺得這個服務也不是人對人，可能人對機器也是服務，我理解的服務更寬泛一點。

（好未來教育集團大海1對1總經理劉慶遜）

　　劉慶遜：在教育形態里一對一的服務很重，因為一對一最特別的就是個性化。我們叫時間個性化、老師個性化、內容也個性化，所以由于個性化的原因，出現各種各樣的問題。我們在服務上一直堅持一個原則，就是充分給最基層一線服務的伙伴授權。我們把在一線服務客戶的伙伴叫做學習管理師。對于學習管理師來講，我們給予幾個權利，第一個是直接贈課，當出現問題的時候，可以不需要做任何的審批，不需要問任何人，可以直接給家長贈課，補償家長?？梢灾苯诱{整和修改學生的學習內容，如果發現有問題的話，他也可以給學生更換老師，像這些權利我們都是有授權下去，這樣保證我們特別好的服務體驗。

　　另一個角度來講，我們還提供了一個專家隊伍，在遇到疑難雜癥時，我們的學習管理師也可以求助。所以我覺得我們服務的一個最基本的原則，就是充分給最基層一線服務人員授權。

　　服務沒有邊界，決定效果的依然是教育產品本身

　　主持人（李好宇）：我簡單總結一下，小龍講的是服務，葛佳麒講的是從人力到產品服務效率提升，李鑫講的是服務的邊界，他認為大部分發生關系的行為都算是服務，所以講的是更廣義的服務情況，劉慶遜講的是怎么樣更好通過服務把一線同學積極性調動起來。我感覺有點像海底撈的打法。所以其實每個人對于服務的理解是不一樣的。我簡單說一下，其實我們考蟲也做過一些服務，因為我們做的是考試，最后有一個結果，我們設計產品的時候，一定盡可能保證這個結果，所以才能出口碑，所以我們其實我們是有一個保障結果的手段，在線是互聯網的技術產品，他是一種體驗，教學教研設計好的產品，學習是痛苦的事情，要花錢花時間，核心是要這個結果。我們定義的服務是通過一些方式，提升他的學習狀態，幫助他最后達成好的結果，然后順著李鑫剛才講的，其實他把服務邊界或者定義擴到更寬的層面，其實產品也算是服務的一塊，其實我想問大家第二個問題，因為我們在座做在線教育，肯定有一些討論，哪一些該由產品去解決，哪一些該由服務解決，服務的邊界或者服務的準確的框架是在哪里？

　　張小龍：提到服務的邊界，無論通過產品解決，但是我們一般理解服務就是通過人解決，這個層面其實很高的，我們在線大大提升了效率，無論是獲課還是上課便捷性和節約時間，以前大家覺得這個效率特別高，像幾百倍、幾千倍、幾萬倍，所以在線剛剛興起的時候，開始這個資本和市場環境非常興奮，又看到這個在線改造非常多的領域，認為這個可以很迅速改造這個教育的領域，但是一發現進入這個教育領域之后，遇到非常大的麻煩，就是改造相對比較慢，開始的時候大家都紛紛做了非常多的平臺化、工具化工作，確實獲得非常多的課，用的人也特別多，但是一旦發現要付費，要出教學成果，這個時候遇到非常大的瓶頸，因為這一個其實從某種意義來說，通過技術無論是獲課還是教學效率的提升，提升這些效率有很大一部分可能還是最終放在服務上，節省成本不會節省很多，在線如果提升100倍效率，可能100倍效率七八十倍要放用戶上面，這七八十倍有六七十倍都是服務內容。所以我認為在整個資源分配的成本結構上，可能服務占了整個成本結構的六七十。這是大概資源配置的方式。

　　葛佳麒：服務邊界是指今天用人做，還是系統做？在思考這個問題的時候，其實我們一直會問自己一個問題，今天如果我們做一個服務，我們未來十萬學生或者十萬老師，我們是不是可以通過人力的方式把這個服務做掉，如果這件事情不可能，我們必須靠系統做這件事情。比如說在最早的時候，我們老師上課這一塊監督的時候，在課非常少的時候，剛起步的時候，可以對每一節課做眼的監督，但是如果每節課到十萬節或者五萬節，不可能每節課都參照過來，逼迫你整個系統要做升級，對于整個課堂里面的不同點、不同時間段，到底上什么東西，能不能通過系統幫助你可視化地呈現出來，這樣導致今天的整個服務是由人力到系統整體升級。

(猿輔導副總裁李鑫)

　　李鑫：思考這個問題的時候，我們經常要提醒自己的是不要輕易把這個事情先放到人力去辦，因為問題很難，很快會發現時間一長你的用戶量增長很快，你服務肯定是跟不上的，所以在我們看來，如果你發現一個需求，你這個需求是來自多方面的，也可能是心理層面，也可能是學習層面的，效果層面，你發現這個這個需求之后，可能很快用一些人力的模型先去嘗試解決他，發現解決用戶痛點的時候，我們第一件事情就是想到到底怎么產品化、技術化，我們公司有一個產品就是小猿搜題，大家以為是答疑產品或者是操作產品，但是從自己產品定位我們還是定位是學習軟件。定位學習軟件有很大差別，拍了題之后，給他解析答案，相當于給用戶提供了內容服務，這個時候可能有很多產品的方案解決他，比如說我們是不是建一個微信群，大家遇到這個問題，可以在群里面由老師跟你互動一下，這個可能也是叫服務，但是很快發現是不可持續的事情，要更深入解決這個問題，看到這個題還有什么問題，更重要的方案就是要做一些產品的改變。我們后來做了一件事情，就是把所有的高頻題全部用名詞錄這個題講解，每一道題一對一，看到這個題就可以看到這個視頻，行業里面也有這個其他同行，做一個一對一叫在線呼叫，這個問題就會帶來我們在線問題，用戶量越大，可能體驗越差，如果你通過這種方式，提供精品的內容，提供精準服務，這種產品是我們堅決要做的方向。你給同行或者過去的傳統學習方案，你到底效率有沒有大幅度提升。當然還有很多的服務比如說可能通過技術的方式確實是無法滿足，但是這個又是學生和家長在學習過程當中必要，我們也會通過輔導老師、團隊支持這樣的服務。

　　劉慶遜：我覺得對于教育的產品來講，無論客戶群家長也好、學生也好，首先應該關注的是產品效果，所以我們首先建立產品和服務兩個東西。我實際到線下調研過，有一家裝修特別破，服務人員對我愛搭不理，但是家長爆滿。另外一家機構裝修非常豪華，服務特別好，進去就倒水，但是沒有家長去。從本源來講，教育產品是解決學習效果的問題，這是我們首先保障和進行突破的一個地方。在這個基礎之上，增加我們的更多服務，讓我們口碑進一步傳播出去。所以我覺得首先把服務確定在這么一個具體的定位上。在這個定位說，其實我覺得服務是沒有邊界的。這其實取決于成本問題。一個服務人員，只服務一個孩子，還是一個服務人員服務一百個孩子，這兩個的體驗是完全不一樣的。

　　服務規?；枰Y合人、技術、產品

　　主持人（李好宇）：最后肯定是平衡。我們也說一下我們對服務和產品的思考。其實我們把一個產品拆特別粗的一個線條，其實課上課下，我們課上是老師，因為我們大班，有很好的老師，老師完成的課堂所有角色，這個肯定不在服務里面。課下分兩塊，第一塊是知識點的傳遞，包括小的強化練習，包括題庫，這個偏產品化解決問題。所有知識點傳遞層面，基本是以偏產品的方式解決的。第二塊，尤其是考研，備考期非常長，動不動一年，甚至更長時間，這一段時間沒有人陪著很多人走不下來，所以我們產品有一個服務模塊，這個服務模塊，最主要的他有一定的目的，就是幫助達到取得最好的結果，但是最主要是傳遞溫度，所以我們定義在課上由老師完成，課下第一部分是傳遞知識點的或者是講授知識，這種偏產品的，但是有一些情懷傳遞的行為，是靠人解決的。但是我們也不是說完全黑箱，我一個人管幾十人，其實我們會給服務的同學一些有效率的工具，他服務的時候，溝通的效率是非常高的，而且是有的放矢。

　　剛才幾位基本都提到了服務的效率問題，因為假如說我們把服務定窄一點，至主要是靠人這樣一種行為，其實很多初創公司，尤其在小一點的時候，做服務是非常用心的，口碑也是非常好的，有可能做幾年之后，隨著規模化，有一些下滑，下一個問題就是問大家，比如說怎么樣保證一個高質量的規模化？

　　劉慶遜：其實我覺得教育服務本身是我們做一個行為或者動作，被家長和學生能夠感知到，好教育要通過機器實現大規模落地，我們要把讓服務能夠在大規模落地的時候仍然保持很好的質量，把具體動作建立出來，把每一個動作該怎樣執行標準建立出來，再使用機器和系統的方式進行監控。我舉一個例子，大海會要求學習管理師在學生生日時送一個生日祝福，祝他“生日快樂”。這需要我們首先收集孩子生日，填到系統里面。在生日當天，我們生成一個H5頁面，他要把這個頁面發給學生或者家長，祝XX同學生日快樂，可以監控H5頁面有沒有被學生打開看到，在這樣一個系列的程序下，我們基本能夠看到我們在一線的服務人員有沒有在學生生日當天給學生送去生日祝福。我覺得我們要保證大規模的服務動作不變形，且把這些動作落實到系統里面，能夠監控起來。

　　李鑫：我覺得在線產品在我的認知和經驗當中，最早期的模型更難一點，也就是這個服務到底成不成立，這個產品到底有沒有滿足用戶需求，一旦這個產品最早成立了，開始用戶量很小，接下來如果發生更大規模的時候，我認為理論上最初的模型是最低分，理論上是越來越好的。第一個就是開始可能跑起來，但是很多的地方是沒有去做的。比如說系統化、產品化，其實很多可以改進的，比如說我們在學生后臺也有一個系統庫，我們可以清晰地看到這個學生過去行為軌跡，什么時候加入輔導，過去每一次測驗拿多少分。突然有一天無論是家長尤其是老師聊起這個學生，他很快能夠找到這個學生過去的溝通記錄現狀和情況，這些都比之前老的靠感性記憶，可能準確度會有差別。所以我覺得理論上在座的各位優秀的公司，我認為都是越跑越好，不會是說越大感覺越變形。

(VIP陪練創始人兼首席執行官葛佳麒)

　　葛佳麒：我覺得是這樣，從服務的規模擴大之后，服務是不是會掉下去，看你拆分的粗細。比如說一個老師教一個學生，可以說全心全意為你服務，我從招生服務你，到給你上課，到最后課后總結，都可以由一個人來做，當學生規模擴張出去，發現老師這個組需要一部分人，銷售需要一部分人，班主任需要一部分人，再往大規模，發現老師的組又拆分組，開始每天就是五到十個老師，或者二十個老師，如果今天一天要兩百三百個老師，是不是老師流水線又要拆分了，從我們角度來說，當你規模擴得越大之后，在每一個本來視為一個組，這一個組會成長為一個部門，這個部門會再分更細的組，通過組織結構的整個變化，打造整個有效的服務的模式。

　　張小龍：講到這個問題有可能很多培訓機構遇到過，團隊小的時候大家干勁很足，很用心為學生服務，大家彼此認識和熟悉。隨著規模擴大，包括招生的規模也好，公司規模擴大，開始課程化的管理、管理化的體系、制度流程化等等，這些服務會變得有點冷冰冰，甚至變得完全有點呆板、僵硬等等，這一類其實在傳統的線下培訓機構里面其實挺明顯的，當然可能在線稍微好一點。其實剛才李鑫有說到，服務一方面靠人，另外一方面可以靠技術和產品。比說舉一個例子，以前學生做題，我們服務器逼他做題，今天不做完就怎么樣，督促你，會給你一個分數。現在我們有了好的技術之后，我們給他有針對性推送他不太會的題目，這個題目是他會的和稍微努力就會克服的，所以說這樣負擔壓力比較小，這其實也是一種服務，這個其實通過技術的數據化針對性、個性化的解決，還有就是個性化的問題，我們公司嘗試做一些，比如說學生會在群里問一個問題，這個問題以前我們靠人回答他，現在只要出現了關鍵詞的時候，我們會私信推送這個問題答案給他，他還不會，后面推一個很短講理論的東西，所以整個技術化，然后流程化了之后，其實能夠大大提高服務的針對性和優化服務的效率，從這個角度來說，我想可能是一個技術改變教育的好處，同時提升服務效率好處。但是只是通過技術或者流程制度還不夠，服務在整個教育行業里面是非常非常重要的，這個公司要始終保持在服務上一個投入。一個是錢的投入，另外一個是整體包括對員工的管理、激勵機制這一系列事情，包括企業文化，包括對用戶真誠熱情都是非常重要的，否則僅僅是靠技術和流程制度可能不夠，得靠管理解決，謝謝。

　　服務層面創新和迭代的方法論：從需求出發

　　主持人（李好宇）：大家講到服務的質量不能依賴于個體熱情，還是靠一些機制包括產品、數據幫助大家做一些底線的把握，可能這個底線是80分，可能有一些優秀的執行層面的同學可以做到85分、90分甚至更高，整體是這樣。我覺得整體服務要做得好，也不能依賴于個體，可能我們應該是在流程上設定一些。因為對于我們，尤其對于我們這種產品，成年人比較好，都是一次性，很少有連續幾年考研的，都是一次性的，所以我們會在大的買點，比如說過生日發一個祝福，明年這個孩子再接到這個，驚喜會打一點折扣，對于我們同學來講，我們每一個動作給他都是新的，因為他只考這一次，所以我們會把一些服務的驚喜流程設計成一些固定的流程，并且嚴格執行，而且有可能因為成年人的考試沒有虛的，有可能是一次性，體驗完了就體驗完了，我們可能在比較關鍵的點，用戶剛進來一兩周，剛剛體驗這個產品，狀態最好、積極性最高，我們設計一些好的點。在高峰的時間，比如說我們會做一些產品的運營，在峰值的時候做一些體驗，最后出分的時候再做一個。心理學有一個比較有名的理論叫分鐘定律，就是作為消費者最后對這個產品的記憶是不是記得住它，要不然是高峰的體驗，要不然是出去時的體驗，所以我當時看到一本書，不記得書名，當時講宜家的設計，為什么宜家有一個比較便宜好吃的冰淇凌，一塊錢一個，就是給你很好的體驗，就可能忘了在這個過程中到處擠，是在這里專門做了一個買點，所以將高質量服務規模化，其實應該是一個包括李鑫說的技術產品的推動。第二是標準服務流程規劃，像SPO。還要特定設計一些時間點，在合適時間點呈現給用戶比較舒服的狀態。我們一直在做創新的嘗試。下一個問題就是我們服務層面創新和迭代的方法論大概是什么？

　　劉慶遜：我們小伙伴會不斷摸索很多創意出來，對于大海來講，我們首先關注的是在客戶口中提及大海的時候，會說起一些什么樣的事情。我們會對客戶進行調查，問他你在大海已經學了一年了，感覺怎么樣??？問客戶一些訪談性的問題，看看從客戶口中會說起什么事情，當他說到“給我孩子準備了一個單詞列表，每天抓住孩子背單詞這個服務特別好，我覺得你們特別負責任。”這樣一個單詞列表的事情，就提煉出來，看看能不能成為我們服務創新的標準化動作。大海是這么一個機制。

　　主持人（李好宇）：從需求出發。

　　李鑫：對，產品交付給學生和家長的時候，都有很多環節。我們做產品也是通過大量反饋，包括我們自己的判斷覺得哪一些環節可能是用戶滿意度非常高的，即便非常高花更大的力氣把這個做得更好，做到這個行業領先。其實我們猿輔導產品有很多環節，比如說我們有一個實體的書，最開始粉筆先做，他買了我們課之后，在課程會給他一套講義，這個講義我認為應該是在這個行業里面設計最漂亮的，設計感也是最強的，用戶拿到手里體驗會超出預期，類似于他打交道每一個環節，都會不斷去看，大家之間的互動，包括學生會在很多形式上，比如說跟老師反饋，可能在一些社交媒體反饋，我們都會看到這些反饋之后迭代他，包括一些家長和我們老師的溝通，所有的溝通我們都會有一個數據的分析，家長問的最多的問題是什么？我們到底提供了什么內容，或者我們老師給他溝通是不是更有效，或者是這個是不是超出他的預期，我們都會不斷迭代，所以是一個非常動態的過程，我們幾乎每時每刻看這個產品的每一個環節，我們覺得這是非常重要的事情，其實是我們工作全部。

　　葛佳麒：我們把公司分兩個層，一個是管理層，第二是面對用戶。管理層設計一個邏輯，就是今天怎么接觸用戶，這個路徑設定出來，這是一個骨架，下面直接面對用戶的會填充很多血肉進來。所以我們會直接找到面對用戶的銷售，用戶需要什么服務，你交流感知有什么點被提煉出來，我們每一周有一次頭腦風暴，每一周提取一兩個點做成標準化的方式，復制每個人身上做，如果這一步是有用，我們想辦法在系統里面集成，這樣提高我們整個服務的效率。

(粉筆網首席執行官張小龍)

　　張小龍：做服務的迭代，我們公司有一點特殊的情況就是用戶不滿意的時候，他不會罵公司，會直接罵我。因為我在自媒體帳號，用戶會指名道姓罵我，所以這就導致我們服務壓力特別大。因此我們公司客服部門從成立到今天一直我管，所以他們有哪一點不高興都反饋我這里，所以迭代更新非常重要一點就是始終保持一線接觸用戶。我們的用戶各種各樣都有，我跟同事說，用戶的矯情需求我們要滿足，哪怕不是太合理的一個需求，只要在我們成本結構范圍之內，我舉一個小小的例子，比如說李鑫提到的書，做圖書沒有門檻的東西，你給學生印一個資料和書，學生會反饋說那個書字太小了，你們這個做的眼睛看不到，我們把字調大以后，學生罵我說你把書字調這么大，增大頁數，想賺我們錢。后來把書定價調低，字變大，頁數增大，還要成本降低。還有學生說書太白，把眼睛刺瞎了，然后我們就把書調整成黃色，學生又罵你給我看黃色的書，后來又調整成米白色，就是你這個企業愿意不愿意投入，在此基礎上，不斷和用戶反饋交流是不斷迭代服務非常重要的一個手段，謝謝。

　　服務的效率和商業不用刻意平衡，最大程度滿足用戶

　　主持人（李好宇）：其實幾位都提到這一點，就是從需求出發，我們不管是用戶的愛也好，還是罵也好，其實都是為了改進我們產品，我也補充一點，其實我們基本也是這樣做的，我們每個周期都會跟一些用戶訪談，我相信大家做教育都會有鐵桿粉，除了鐵桿粉的意見，我們很關注兩類用戶，第一類是沉默用戶，就是基本沒怎么聽課程的，這種其實我們定期都會做比較深入的一對一訪談，第二就是看到一些用戶在微博反映或者一些公開渠道反映，我們也會做一個非常非常深入的訪談，我們定期會做這樣的。除了小龍這種，因為他自己是一個網紅，他自己微博有100萬粉絲，也是意見領袖，所以很多人愿意直接投訴他這兒，可能很快立竿見影有一些效果，但是我不喜歡在微博上，所以我們公司這個工作很大程度由產品經理或者一部分老師解決的。其實他們會看到除了一些喜歡我們的用戶意見，我們其實更關注這些沉默用戶或者有非常激烈的意見的用戶。

　　我們時間不多，最后一個問題，還是說服務，如果想做到比較精致，其實需要消耗非常多的資源，服務還是需要一個平衡，不可能說無限制，怎么樣在效率和商業上取得一個平衡呢？

　　張小龍：教育服務無論通過產品還是人力，其實都是有需要的，所以其實并沒有像其他的行業領域，純在線像騰訊、微信那樣，那么小的團隊服務那么大的團隊掙那么多錢，所以我們就是要把大部分的效率分配到用戶，用到用戶自己身上，尤其剛剛開始做的時候，這個談不上平衡，如果公司處于相對起步階段，恰恰是不平衡，不平衡絕大部分資源偏向用戶端，這個要到一定階段才去談商業利益和服務價值之間的平衡，這是我的觀點。

　　葛佳麒：我是做一對一的，今天我們看班課和一對一的感覺這個效率特別特別高。如果我們不去扣服務和效率一分錢掙不到，甚至虧欠，所以今天把提升服務效率是交給產品，我會告訴一個班主任坐這兒，一天打多少個電話，告訴他，今天一定打這三百個電話，這三百個電話和其他有什么不同，這是通過產品和業務部門不斷磨合出來通過產品提升的效率。只有這樣做，才有可能把每一個服務空間調整到比較優化。

　　李鑫：產品定位就是你未來服務一千萬個學生還是一億個學生，這樣定位未來也不會有很難選擇。不用刻意平衡，你只要覺得未來服務這么多人，你現在解決當前需求，怎么最大程度解決他，這個產品應該就是怎么樣，服務就怎么樣。

　　劉慶遜：我也不會刻意做平衡，這個事情對于我來講是先后順序，到底先做什么，后做什么，我覺得對于一對一這些產品來講，首先我資源有限，一定要投入效果。第一階段一定維持服務的基準底線，達到這樣一個基準底線，會把所有資源投入到我的產品，當我的產品做出來效果了，第二階段會是投入在解決一些我們服務中出現的異常狀況。比如說家長退費的體驗，網絡卡的體驗，甚至說老師沒教好的一些體驗。我們首先要把一整個服務體驗做好，然后再下一個階段會投入做更多標準化的、有溫度的一些服務動作。其實我特別喜歡馬云說的一句話，叫做我們原來都在努力把人變成機器，都在努力把機器變成人，其實這個方案是不對的，我們應該讓機器更像機器，讓人更像人。如果服務很多都是標準化，全部可以由機器來做，我們服務人員應該把所有時間投入到有溫度、有愛高效的服務上去。

　　主持人（李好宇）：謝謝。結束。