很多校長最近問我，我的1對1機構做的已經很大了，但是教師離職率越來越高、利潤率越來越低、口碑越來越差。

　　未來這種學大模式還有沒有希望？

　　我認為其實學大模式最大的問題并不是沒有市場需求，

　　而是市場需求很大，但是商業(yè)模式本身有問題。

　　我們先一起看看1對1商業(yè)模式中現存的三個職位及各自提供的價值

　　（此文只談商業(yè)，不談教育情懷）：

　　1：咨詢，銷售課時

　　2：教師，消耗課時

　　3：學管，服務+續(xù)費+防止老師帶走學生

　　以學大為代表的1對1機構，一個校區(qū)50多個教師，平均會有10個咨詢師、8個學管師，咨詢師拿第一單的較高提成，學管師拿續(xù)費的較高提成。

　　形成這樣的績效模式是因為：

　　我們都覺得咨詢的作用是拉新，學管師的作用是續(xù)費，老師的作用是消耗。而且老師特別不靠譜！經常要把學生帶回家上課！離職還一定把我們辛苦招來的學生帶走！所以要用學管阻隔！

　　然而事實是……

　　目錄

　　一、傳統(tǒng)一對一無路可走

　　但在我的創(chuàng)業(yè)過程中，我發(fā)現：

　　【學管師做續(xù)費比老師做續(xù)費效率低】，也就是說學管這環(huán)有問題。

　　我認為：【學管師的作用并不是續(xù)費，學管師的作用只是催促家長續(xù)費。】有的校長只看到了最后的錢是學管師收上來了，所以認為學管應該拿高續(xù)費提成。

　　但其實家長選擇續(xù)費的原因只能是孩子成績提高了或是孩子成績以后能提高：

　　孩子成績提高家長一定續(xù)費，這個只要學管通知一下家長就好；

　　孩子成績沒提高就是要學管通過各種方式（家長會做規(guī)劃、建立學習檔案展現工作認真、陪讀盯著學生做作業(yè)、心理輔導）告訴家長以后成績能提高，請放心。

　　但老師直接做給家長學生信心這個事情其實比學管師的效率要高。

　　為什么給家長信心這個事情，老師做效率更高呢？

　　1：家長會老師開效率更高

　　有的學校學管師是向各科老師問完學生的情況，然后自己給家長開家長會。這樣做的目的只有一個：防止家長離老師太近，老師會把學生帶回家上課。

　　但這樣效率太低！！！

　　因為開家長會，效率最高的方式是學管跟各科老師和家長約好時間，然后老師直接跟家長開個會議就可以了，老師跟學管師說一遍還不如直接跟家長說，家長也直接愿意聽老師來介紹孩子情況，學管師轉述的也不會比老師說的好。

　　2：建檔案、陪讀、心理輔導工作老師完成效率更高。

　　當然有的學管師對有些孩子非常熟悉，給孩子緩解壓力，甚至陪著孩子學習，看著完成作業(yè)。但機構規(guī)模化后，學管是不可能對所有學生都做陪讀和疏導壓力的，平均一個學管管幾十個學生，比老師要多5倍以上，一定看不過來。所以學管做這樣的工作只能是針對部分學生。

　　在教師環(huán)，現有一對一模式的最大的問題就是：老師待遇過低導致教師離職率過高。老師不穩(wěn)定，學生一定不穩(wěn)定。也就是說教師這環(huán)有問題。

　　在咨詢師環(huán)，我認為咨詢師唯一價值就是讓家長交大課時包，從而滿足公司對現金流的需求（很多機構其實并沒有使用這個現金流），而且可以延續(xù)學生學習時間（小狼的觀點：課時包越大，家長并不會在課時比較少的時候想退課，而是給老師比較長的時間提高成績）。

　　但當我們老師可以通過微信群、QQ群等方式，把學生學習成果每天展示給家長，使教學過程更加透明、教師績效激勵老師就可以把學生留下來的時候，我們就不需要談大單了，因為老師就可以把學生留下來。

　　也就是說我們沒有必要養(yǎng)這么多強銷售能力的咨詢師了，所以咨詢師這環(huán)也有問題。

　　因此，傳統(tǒng)的一對一模式，在三個模式全部有問題的情況下，早已積重難返。

　　經上述分析，我們不難發(fā)現，在1對1商業(yè)模式中，教師環(huán)是最重要的。

　　那我們如何做能夠實現

　　1、讓老師留住學生

　　2、教師不會私下授課

　　3、教師離職率低

　　的目標呢？

　　【機構全部采用全職老師，并設計一套讓教師承擔續(xù)班壓力的薪酬績效體系，讓老師拿到學費的40%~60%。】

　　這樣就會呈現如下結果：

　　1：讓老師沒有時間在外面代課：讓老師和咨詢師配合采用免費試聽的制度，讓每個老師上課的時間都幾乎排滿。

　　2：讓老師在外面代課意愿下降：改革之后，全職老師平均可以拿到學費的50%作為收入（15%房租+15%運營費用），就不會有過多的老師冒著發(fā)現立即被開除的風險在外面代課了。

　　3：讓老師離職率下降：相對于其他機構來說，改革后的機構薪酬會對1對1老師產生較強吸引力，教師的離職率會下降。

　　4：讓老師留住學生：把續(xù)班的績效壓力給老師之后，老師的努力程度會遠遠大于原來，學生續(xù)費率也會比原來高了。

　　那么，具體來說，如何設計出讓老師承擔續(xù)班壓力的1對1教師績效呢？

       二、一對一績效倒逼教師環(huán)愈合

　　針對一對一教師的績效考核，我曾經設計了：

　　教師著裝、出勤、教學服務（組織學生考試、家長會等）、教學質量（講義、教師考試等）、教學成果（學生推薦和慕名、喜報等）、公司貢獻（學生累計課時消耗量、教師月代課量）等等，配合加分減分的激勵措施，在工資結算時，分數將折算為獎金。

　　就在我以為這個“完美到爆”的制度可以逆歷史長河而上，掛到大英博物館時，它落地后的效果卻直接給我了一記響亮的大嘴巴子：

　　該績效對教師工作能動性的調動效果非常差。

　　細究原因，一對一績效考核的過于全面導致激勵過于分散（考核項分數平均），老師努不努力對工資的影響都不大（獎金太少），老師自然不care，也就一定會選擇更輕松的事去做（要么去做錢多的，要么去做活少的）。

　　所以，績效應該形成合力，把機構1對1續(xù)費的任務作為老師的績效目標，打到員工最在乎的點才能最充分的調動老師工作積極性。

　　那什么才是教師的阿喀琉斯之踵呢？

　　課時費！！！你要是敢隨意克扣課時費，老師們一定敢揭竿而起。

　　所以績效激勵應該全部圍繞課時費展開！

　　既然這樣，我不再需要賦予績效考核諸多的目標跟含義，我就只要一對一教師完成一件事情：高續(xù)報。相應的，續(xù)報高的教師課時費更高。

　　所以，績效的制定就圍著學生留存時間轉就可以了。

　　強影響或是決定學生留存時長的行為就是主要考核項（家長會、備課等），加大這些項的激勵力度；

　　對學生留存時長影響較弱的行為（教師著裝、出勤）就是輔助考核項，還是采取加減分的警示管理方式。畢竟學生不會因為教師某一次穿的萬種風情就跟教師拜拜了。

　　最重要的結果考核項就是學生的課時消耗量，直接決定教師課時費。教師所帶單個學生的累計上課時長越長、教師月上課總時長越長，課時費就越高。

　　正當我為揭開一對一教師績效考核的終極秘訣內心狂high時，我拿到了學大的教師績效考核制度，不得不獻上我為數不多的贊，學大不愧為一對一教育的開創(chuàng)者，教師的績效考核項設計的非常合理。

　　三、學大一對一教師績效分析

　　學大教師的薪資機構是這樣的：

　　【教師工資=基本工資+崗位工資+長期服務津貼+績效獎金】

　　基本工資+崗位工資

　　前兩項基本工資與崗位工資就是我們常說的底薪。基本工資0元，崗位工資根據教師的級別不同而不同。學大教師的底薪也不是白拿的，這里面包含責任課時。

　　什么是責任課時呢？

　　說白了，就是教師每月為公司免費服務的課時數。

　　教師當月課時量≤責任課時時，課時費不計入工資，教師只拿底薪；

　　教師當月課時量＞責任課時時，工資=除去責任課時的課時費+底薪。

　　比如，實習教師A月薪3000元，含50小時的責任課時，教師單節(jié)課時費60元。A三月份上了51個課時，那么他的部分工資是：3000+（51-50）*60=3060元，如果A教師的當月課時數為49課時，那么他的工資為：3000元。

　　其實就是沒有底薪的保底工資。

　　如果底薪是3000，含50責任課時，課時費60元/節(jié)，50*60正好就是教師應得的課時費總額。

　　這就意味著教師上50節(jié)課以上就是0底薪。當然，教師的課時量少于50節(jié)課的時候月薪也還是3000。

　　有的校長會說，完了，那學大賠了！

　　怎么可能呢？！

　　學大既然設置保底工資，就意味著學大的大部分教師月平均課時數一定是超過責任課時數的。否則，學大不成了慈善機構了嘛。

　　所以說，包含了責任課時的底薪約等于0底薪！！！

　　這個二次包裝的“0底薪”為招聘也立下了汗馬功勞。

　　招聘時，求職者必定會詢問月薪，HR小明回答：我們沒有底薪；HR小紅回答：我們底薪三千但包含責任課時。

　　沒有底薪還算是一個正式工作嗎？顯然HR小紅的回答更具備了大面積收割求職者的優(yōu)勢。這樣做非常好的保全了公司與求職者的面子，提高應聘的轉化率。

　　說完了底薪，我們再來看下長期服務津貼。

　　長期服務津貼

　　學大針對教師的教齡跟司齡，設置了長期服務津貼。教齡越長，公司服務年限越多，教師得到的補貼越多。

　　但教齡怎么界定呢？

　　剛入行的教師跟任課一年的教師教學水平容易辨別，但任課三年的教師跟任課四年的教師可能差別并不大。

　　那10年跟3年能不能看出來呢？

　　能，所以學大的教齡補貼的起始時間是10年，每個補貼檔級間隔也是10年。

　　眾所周知，“底薪+長期服務津貼”只夠課外輔導教師吃土的，課時費才能讓教師發(fā)家致富奔小康，那么，學大的課時薪酬是怎么設置的呢？

　　績效獎金——課時薪酬

　　學大的課時薪酬別名是績效獎金。具體計算標準如下：

　　【課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI系數】

　　學大的課時薪酬計算方式，我認為是它整個績效考核最閃著智慧光芒的地方。學大將教師的課時費及課時費激勵與教師代課累積時長掛鉤，教師的月累積課時量越高、教師所帶同一學員的累積課時量越高，教師的單節(jié)課時費越高。

　　老師們不再需要機構給戴大紅花、發(fā)獎狀、boss家宴，自動加足馬力拼命留住學生。

　　課時費總額

　　教師的月累積課時量和年級作為橫縱兩個維度直接決定課時費，分成六個檔級，如下圖所示。

　　課時費總額=∑(課酬表中各個檔的課時數量*對應的課時費)，采用分段累加的方式計算。也就是說，先根據教師月累計課時量定課時費檔級，然后在對應到具體年級課時費上。

　　比如，A教師3月份的累計課時量95小時，其中小六上了40小時，那么，小六的課時費就是(85,100]下對應的40元；初一、初二上了55小時，相應的課時費就是48元，那該名教師的3月課時費總額=40*40+48*55=4240元。

　　課時量激勵

　　教師所帶同一學員的累積課時量會作為課時費激勵加到單節(jié)課時費上，如下圖所示。

　　計算方式是：

　　課時量激勵=當月課時數量*對應檔的課時費激勵。

　　同一學員的總累計課時量應作為每小時增加課時單價的定檔依據，然后用當月教師所帶同一學員的課時量乘以該單價。

　　比如，A教師截止到4月份，給學生B上課的累計課時數為95小時，相應的，每小時增加課時單價為4元。如果4月份當月，A教師共為B學生上了10課時，那么相應的課時量激勵為：4*10=40元，而非95*4=380元。

　　如果按照后者的計算方式，A教師所帶學生B的累計課時量雖然是95小時，但本月實際上A只給學生B上了10課時，相當于公司多發(fā)出85課時的激勵獎金。我們線下機構就曾犯過這樣的錯誤，希望大家能跳過這個坑！！

　　到這兒會出現一個問題，同一學員的累計課時量肯定不能在學員上課之初就激勵（沒意義），那么，激勵的正確開始時間應該是什么樣呢？

　　課時費激勵的目的是為了讓教師促成更多續(xù)報而不是維持機構平均水平。平均線以下的課時量教師可以so easy 的完成任務，而達到平均線以上才需要教師多花心思提高教學技能、教學服務等，這部分也才為機構多創(chuàng)營收。

　　因此，教師所帶同一學員累計課時量≤機構的平均同一學員累計課時量時是不需要激勵的。

　　（機構的平均同一學員累計課時量=機構單個學員的平均留存時間*學員每月的課時消耗）

　　比如，機構單個學生的平均留存時間是5個月，學生每月的課時消耗是10課時，那么，該機構教師的平均同一學員累計課時量為：5*10=50課時。學大的教師激勵起調課時是50小時。

　　課時費既然是累積的方式分檔，那必然會出現學生斷續(xù)的情況，學大也充分考慮了這一點，

　　教師非延續(xù)教同一個學生是計入累計課時的。

　　比如，A學生暑假跟B老師學習，秋季沒有續(xù)，寒假又來找B老師輔導。A之前已經上了82小時，這82小時是不清零的，教師的單節(jié)課時費也不變。

　　學大采用這樣超額累加激勵方式可以有效的控制成本，教師自行維護學員續(xù)報，省去了諸多校方的工作（宣傳、優(yōu)惠等等），同時又鼓勵了教師多代課（教師多代課月累計課時量高，課時費才高）。

　　在計算完了課時費總額和激勵，我們發(fā)現，課時薪酬中出現了減法。接下來看下這個減法。

　　（課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI系數）

　　基礎課時量對應課時費及基礎課時量激勵

　　基礎課時量也就是責任課時：50小時/月，由于對應的課時費已經在基礎工資和崗位工資中加過，所以這里要減去。

　　學大照顧了難度系數稍高的班組課，如果是2、3、4人的班組課，責任課時2倍折算，5人及以上按2.5倍折算。

　　比如，A教師4月份的2人班組課課時數是5小時，那么，折算的責任課時數可計為：2*5=10課時。剩下的40責任課時數任務可以在A教師的一對一課時數或是其他一對多課時數中扣除。

　　學大這個績效設計的目的就是對帶班組課老師情緒的照顧。

　　基礎課時量對應課時費就是責任課時對應的課時費，而基礎課時量激勵指的是教師對單個學員超出機構平均輔導時長的獎金。

　　學大的計算模式是：

　　教師當月的課時數量，會按照教師當月對應單個學生的單次上課課酬（包括課時費及課時量激勵）排序，從低到高，減掉基礎課時量產生的課酬（包括課時費及課時量激勵）。

　　按照學大基礎課時量（責任課時）是50小時計算，假如，A教師4月上課90小時，其中小六的課時數是30小時，初一的課時數是50小時，初二的課時數是10小時。

　　那么，我們來一起計算下應該扣除的A教師的基礎課時量對應課時費。

　　第一步：定檔。

　　根據總課時90小時（如下圖所示），課時費檔級將定到第三檔。

　　小六對應的課時費是：40/小時，初一、初二的課時費是48/小時。

　　第二步：排序。

　　按照課酬由低到高排序，小六排在第一位，接下來是高一、高二。

　　第三步：計算。

　　計算責任課時數及基礎課時量對應課時費。

　　責任課時數50=30（小六）+20（初一），A教師本月的基礎課時量對應課時費為：40*30+20*48=2160元。

　　所以，根據學大的課時費薪酬計算方式，這2160元應該扣除。除此之外，我們再來看下還應該扣除的基礎課時量激勵。

　　基礎課時量激勵=教師所帶同一學員的累計課時激勵*基礎課時量。

　　例如，A教師當月完成的90課時，分別是其學生a、b、c貢獻的，其中a當月上課40小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到123小時），b當月上課30小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到75小時），c當月上課20小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到86小時）。

　　此時，A教師應該扣除多少基礎課時量激勵呢？

　　第一步：定檔。根據教師所帶同一學員的累計課時量定基礎課時量激勵檔級。

　　第二步：排序。按照教師當月對應單個學生的單次上課課酬激勵（包括課時費及課時量激勵）由低到高排序：

　　第三步：計算。

　　計算A教師的基礎課時量激勵。

　　以課時激勵起點課時數是50課時計算，那么，A教師基礎課時量激勵=2*30+4*20=140元。這140元也會從A教師的課時薪酬中扣除。

　　實際上，學大本可以按照比例的形式減去基礎課時量對應課時費及基礎課時量激勵，但按照排序能更多的照顧老師情緒。

　　為了給教師的續(xù)報再打一管雞血，學大還設置了續(xù)費激勵與退費負激勵，以期在學生續(xù)費的最后關頭在助教師一臂之力。

　　續(xù)費激勵=學員續(xù)費科目實際金額*2%；退費負激勵=學員該科目實際退費*2%。這點同新東方、學而思、高思都是一樣的。

　　KPI系數

　　上面說了三個模塊的內容（課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵）都是對結果的激勵，而我們知道教學過程必須要中控，至少出事了你也知道去討哪份債。

　　因此，學大就設置了這個KPI系數來激勵教學過程。

　　學大的KPI系數考察了教學過程中最重要的環(huán)節(jié)：備課（教師基本功）、布置作業(yè)、課后評價（教師服務）以及客戶滿意率（教學結果反饋），并各占四分之一的權重，如下圖所示。

　　具體計算公式如下：

　　【KPI系數=（備課率*25+布置作業(yè)*25+課后評價*25+客戶滿意率得分*25）/100】

　　由上圖我們可以看出，這四項考核指標分成了三個檔1.1、1以及0.85。也就是說，這些工作老師做好了，KPI系數會超過1，教師會拿到更多課時薪酬；做不好，KPI系數低于1，教師就只能拿打折工資了。

　　小結：

　　學大綜合考量了幾乎在一對一績效過程中會遇到的所有問題：底薪設置、公司貢獻（司齡、教齡）、授課難度（課時費隨年級不同而不同）、學生斷續(xù)、退費與續(xù)班激勵、使用平臺辦公等等，并將績效激勵的重點放在了課時費上。

　　按照劇情的發(fā)展，學大的教師應該都在上課或是在上課的路上，然而事實是學大教師離職率常年處于業(yè)界榜首的位置。

　　績效本應該是激發(fā)員工潛力，降低離職率，學大為什么出現了這么難堪的局面呢？

　　我認為學大看似完美的一對一教師績效體系的背后，有兩個非常尖銳的問題：

　　1、考核項冗雜，各項獎金少，激勵作用弱。

　　學大教齡10年以上的教師才能享受公司的長期服務津貼。教培業(yè)真正開始發(fā)展也不過十幾年的時間，10年以上的教師鳳毛麟角，這就是毫無意義的擺設項。

　　另外，無論是司齡津貼還是績效考核主體的超額累加的課時費及激勵檔級的差距多只有兩、三塊錢，坐公交車都要看下里程數啊。

　　2、教師級別設定沒有，教師沒發(fā)展。

　　學大教師的課時費真正拉開差距的是在3A級別附近，但根據某學大校長的反饋，該區(qū)域五百多人的教師團隊中只有不足20名A級教師（3A、5A、8A）。很難達到，自然離職率高。

　　除了上面這兩個突出問題外，學大的工資計算方式也多處出現重復計算。

　　教師工資=底薪+長期服務津貼+課時薪酬，其中課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI系數。

　　這里面基本課時量的課時費就是教師的底薪，但在計算工資時，先加了這個錢，然后又減掉。課時費總額的計算時又包含了基本課時的計算。天啊嚕，不知道學大的財務在將一項責任課時費計算三遍后會不會哭。

　　為此，站在學大這一巨人的肩膀上，針對這2個尖銳問題，我的改良版如下。

　　四、改良版一對一績效模式

 

　　根據心理學家和行為科學家Victor H．Vroom的績效管理激勵理論，激勵力=期望值×效價。人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積（效價指某項工作或一個目標對于滿足個人需求的價值）。

　　也就是說一個人對目標的把握越大（期望值大），目標帶來的價值越大（效價大），激發(fā)起的動力越強烈，積極性也就越大。

　　因此，績效目標的設定要合理，要讓員工努力跳一跳就得到。

　　學大的績效考核制度雖然設定的目標合理--讓主要的核心考核指標影響了課時費，但員工努力了也夠不到，因此激勵效果差。

　　【改良1：多設教師級別，拉開各檔級間課時費差距，讓努力收獲晉升】

　　設置更多的教師級別（期望值更可得），拉開不同檔級課時費間的差距（效價更高），真正激發(fā)員工積極性，同時解決了員工發(fā)展問題，降低教師離職率。

　　為了強化激勵力，教師的級別應該是動態(tài)的--有升有降。有的城市的新東方也是這么做的，但降級又是擺設，why？

　　根據下圖我們可以看到，學生退費、投訴人數半年內最多有一個人的老師也只能是4A級別。這都是機構內該科目的天了，如果你今天降級，他明天就能出去找一份比你薪酬還高的工作，所以級是萬萬不能降的。不升級就等于降級了。

　　多設級，不降級，拉開各檔級間課時費，這些都會吃光一對一少之又少的利潤。這也可以解釋為什么學大沒有設置很多教師級別。

　　所以，現在問題的矛盾點就是怎么提高一對一的利潤。

　　我的方案是打破兩個黑箱，提升利潤空間。

　　黑箱1：一對一學管服務

　　文章開頭已經講過，學管對一對一續(xù)報負責效率較低，這個工作應該由老師來做。節(jié)省下來的部分教務提成就可以直接給到老師，這就釋放了一部分利潤空間。但這部分利潤還有限，要治本我們還應打破第二個黑箱。

　　黑箱2：不能說的秘密——教師教齡+教學水平

　　機構中，教齡能擺上臺面炫耀的教師數量非常有限，而一般情況下，教齡長短深度左右著教師的教學水平，多數機構擔心教齡公開會造成“好教師排不上，新教師沒人排”的情況。

　　所以，學生或家長報課時，教務在被問及教師經驗時，一水的回答都是經驗豐富。

　　這萬能的四個字將無數學生輸送給了教學經驗并不豐富的新老師，幫助教務度過了無數被家長整成懵逼的難關。

　　而我們不能忽略的事實是一般情況教師教齡不同，教學差距很大。讓教學能力不同的教師拿一樣的課時費是不公平的，對機構來講也是優(yōu)質資源的浪費。

　　因此，我治本的第一步就是公開教師教齡及教師的教學水平（教師級別），教務根據教師教學水平為不同需求的學生分配教師，在學生報名端口細化分流學員，相應的，課時費不同。同時，教師的級別也處于不斷上調狀態(tài)，級別上調，教師的課時費也會上漲，機構的利潤還是會被吃光。

　　所以，治本的第二步，級別上調，該教師所帶學員的學費也上漲，這才是一個良性的一對一業(yè)態(tài)模式。

　　我們再回到剛才的擔憂，教齡+教學水平公布出事了嗎？

　　其實根據安慰劑效應，價格越高的商品，人們會自動認為它的品質也越好。所以，課時費越貴的教師，家長會認為教師一定教的更好，愿意為“更好”付費的。

　　事實也證明這樣做沒有任何問題，教務對排課的學員進行了更細致的分流，教學效果也更好，學員也更穩(wěn)定。

　　利潤的問題解決了，機構可以多設教師級別，拉開課時費激勵金額，激勵效果也火箭式躥升，但教師的級別與課時費檔級終有漲到頭的那天，漲到最高標準了教師會不會動力不足呢？

　　我設計的最高檔跟最低檔的每小時課時費差距有30元，一旦該學員流失意味著教師要重頭開始帶，哪個老師舍得呢？

　　現在我通過取消教務服務環(huán)節(jié)、教師級別細分、上調學費連環(huán)的措施，徹底解放了一對一的利潤空間。

　　但機構如果頻繁漲學費會出事——學員流失。

　　一來少部分家長會hold不住學費，不上一對一；二來大部分家長存在這樣的邏輯：教師教的→好教師漲級→學費貴→提分效果更好（成績提升以及提成績的行為），這時候無論是家長還是學員提成績的愿望都會更迫切，而提成績這件事是很難憑教師一己之力完成的。

　　而如果教師真的教的好，少部分hold不住學費的學員也不會流出機構，還是會在機構內循環(huán)（由某教師的一對一轉為該教師推薦的小班或是該教師的班課）。

　　所以，漲價有兩個關鍵，一是漲學費的周期，二是教師的教學水平。

　　漲學費的周期應該兼顧家長接受漲學費的心理建設周期與教師及時激勵。顯然這二者是矛盾的。漲學費的周期越短，家長越難受，但對教師的激勵力卻越大。

　　根據我的調研，提前跟家長說明漲學費制度，半年漲一次學費是沒問題的。而教師的激勵最佳的周期是一季度。

　　為此，我的辦法是，教師級別的調整還是按季度進行，學費的調整也還是半年一次，但在學費沒有調整期間，級別之間的課時差距少；學費調整時，級別間的課時差距大。這就平衡了這兩個問題。

　　針對漲學費最關鍵的因素--教師教學水平（教學水平=教學基本功+教學服務），我直接將它作為教師級別的考核項。

　　畢竟，教師教學水平高→學生有提成績的行為或是提成績的結果明顯→學生留存率高。

　　教師教的好是過程，學生留存率高是結果。所以，教師級別的評定就看這兩個方面。

　　教師基本功由組長、教學總監(jiān)評定；學生的留存率由教學數據反饋。

　　我們都深知教學服務(備課、留作業(yè)、家長會)簡直太重要了，所以我不像學大那樣在工資上打折，直接采取新東方、高思的模式——教師不做，本節(jié)課直接沒課時費。

　　這樣，我通過取消教務服務、多設級、上調學費等一系列舉措，就真正的留住了老師。

　　【改良措施2：合并冗余考核項，為漲薪提供更多空間】

　　學大一對一的另一個問題就是激勵太全，導致的每個激勵都前期乏力又后勁不足。與其什么都考核讓獎金分散，不如合并同類項，力往一處打：課時費。所以，我做了4個取消。

　　取消司齡和教齡的長期服務津貼取消納入到教師級別的考核中，教齡長，教學經驗豐富，在評級中也一定更具優(yōu)勢。

　　取消續(xù)費、退費激勵。

　　學大設置這兩項激勵的本意是在續(xù)報節(jié)點上再推教師一把，但激勵太少（續(xù)報激勵=科目續(xù)報金額*2%）。為此，我取消這兩項激勵，將其納入到課時費的分檔激勵中。

　　取消課時費按照月累計總課時量分檔的模式，將其納入到教師同一學員的累計課時激勵。

　　這樣做一是因為我們機構的教師都是全職的，能夠服從學校的安排，不會存在拒課的情況；

　　二是不會過度消耗教師。學大是鼓勵教師多帶課，而多代課必然會造成教師的過度消耗。過度消耗的惡果就是離職。單個學生留存時間長了，自然總課時量也就上去了。

　　單個學員的課時消耗越多，教師的課時費就越高。

　　考慮到初三、高三學生的學生上課時長少，帶這兩個年級的教師，課時費將比其它年級高一個級別，也就是以其他年級的第二薪金檔級做起始檔。

　　取消客戶滿意率。學生很容易因為教師的一點好處或是個人情緒就給出不公正的分數。因為學生退課不是一個馬上的動作，一般是是個持續(xù)動作。也就是說多數學生很善良不會因為教師一節(jié)課發(fā)揮不好就退課，一般都是老師連續(xù)失誤了幾節(jié)才退。這個評價又不匿名，學生為了避免跟教師尷尬也會“認真打分”的。所以，干脆取消。

　　通過這四個取消，實際上我也為教師調級爭取了更多空間。合并同類項后，教師績效考核只需要一個表格。

　　【改良結果：改良版一對一績效模式的課時費計算】

　　（上述學大的激勵體系實在沒看懂的也不用看了...直接看下面的！）

　　改良后，我們不再按照課時總量、教師所帶同一學員的累計課時等計算教師工資，而是只根據教師所帶同一學員的累計課時計算課時費。

　　也就是說，教師的級別越高，老師的消課能力越強悍，老師的單節(jié)課時費就越高。

　　課時費計算公式為：

　　

　　比如，A教師4月份總上課課時數是60小時，其中高一學員a本月上了20課時（a在A老師這的累計課時：55），高二學員b本月上了30小時（b在A教師這的累計課時：95），高三學員c本月上了10小時（c在A教師這的累計課時：45），根據下表，

　　教師A，

　　本月a學員的總課時費是：20*90=1800；

　　本月b學員的總課時費是：30*100=3000；

　　本月c學員的總課時費是：10*90=900；

　　教師A

　　本月課時費總額=1800+3000+900=5700元。

　　注意：

　　1、教師級別越高，教師的課時費起調標準就越高；

　　2、對于初、高中輔導都做的機構來說，如果按照教師所帶同一學員的累計課時計算課時費，高三學生由于畢業(yè)一定退課的客觀問題必定會讓教師們望而卻步，加之高三教學難度更大。因此，我做了課時費調高一個檔級的政策傾斜，即，在同一教師級別的情況下，高三、初三的任課教師，其課時費將比其他年級課時費高出一個檔。

　　3、考慮到一對X，公司總課時費收費更高的情況，我將一對一、一對二的課時費按照上表發(fā)放，一對三以上，教師的課時費也將調高一個檔級。同時，一對多（一對二以上），教師所帶同一學員的累計課時按照上課時長最久的學生計算。這種計費方式，老師必然高興，只要保證其中一個學員的長期留存就可以了，對于機構來說，一對多學員往往都是某一個核心學員帶來的，同時機構也省去了繁瑣的計算。

　　4、校長們在做課時費檔級表時，一定要重激勵機構最容易退課的幾個節(jié)點對應的課時段。經我統(tǒng)計，我們機構的退課高峰節(jié)點是一個月、學期、半年等，所以我就拉高了這些節(jié)點位置的課時費。

　　總結

　　無論是學大、新東方還是我們機構，一對一績效的落腳點都應是課時費！

　　我多設級細分了教師晉升的目標，這跟跑馬拉松在沿途多設路標是一樣的，誰都不可能一步到終點，但途中的每一個階段性勝利都更渴望終點的勝利。

　　我合并同類項（取消長期津貼、取消總課時量定檔課時費、取消客戶滿意率）都是為了提高激勵力中的效價。

　　這樣績效就提升了激勵力，教師會玩命的幫機構眾包業(yè)績。

　　校長高枕無憂的最后一步就是讓教師級別的晉升公平、公正、公開，別有暗箱操作。

　　教師在一個明確的激勵體系下，可以互相知道薪酬。

　　因為這樣我們就可以通過透明的績效讓老師也像當年實行家庭聯產承包責任制的人一樣：

　　可以通過自己的努力在機構里面獲得更多的收入。

　　機構也可以像改革開放后的中國一樣：

　　可以把續(xù)費任務交給每個老師，實現快速發(fā)展。

       （轉自校長運營圈，作者UncleW）