在教育學上，狹義的教育是指學校教育，廣義的教育泛指一切培養人的活動。教育的本質在于“激勵、喚醒、鼓舞”，因此任何一種教育模式只要能實現本質功能，就應該鼓勵。雖然在權威機構公布的國內培訓行業市場份額報告中，線下傳統培訓依然占據著絕對大比例，但是互聯網天生帶有顛覆與創新的DNA，近幾年涌現新的互聯網思維、交互式營銷、虛擬現實技術、大數據技術、人工智能等都在不斷地影響著教育行業，但真正關注教育的本質的企業甚少，核心問題還是在于公司戰略選擇和公司競爭力的打造方面。

　　企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。我們可以用波特的理論作為教育培訓行業，特別是線下教育企業戰略競爭的研究依托，把企業作為最小的分析單元，側重于產業特性、發展趨勢、產業內外相關企業的關系、企業自身的競爭力與內競爭，發掘出教育企業的戰略方向以保持企業核心競爭力。

　　芝加哥大學經濟學家施蒂格勒指出，進入壁壘是新進入企業與在位企業競爭過程中所面臨的不利因素，即它僅指新進入企業才須承擔而在位企業無須承擔的(額外的)生產成本。對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于先期進入企業形成的壁壘和后進入企業的反擊能力。一個行業的新進入者的壁壘往往來自以下幾個方面：

　　規模經濟。教育培訓行業，特別是傳統線下培訓機構的規模經濟(也表現為規模效應)，是指在一定時期內培訓單個學員的成本隨著學生總人數的增加而降低。在教育培訓行業表現為研發成本、房租、人力資源成本、市場成本等。新進入者如果一開始就進行大規模的多點培訓點布局，原有教育企業會傾其所有來發動強烈地抵制;如果以小規模以單個輔導班形式辦學，則會因難以形成班級飽和度而接受成本方面的劣勢。

　　而我們放開眼界，從整個教育培訓行業來看，會發現目前正處于行業整合期，一個是線上與線下的整合，線下機構投巨資研發線上技術，推出線上教學模式，比如最典型的新東方網校，比如佳一教育推出“佳一云數學”學習平臺;線上機構開始推動B2B2C，希望通過與線下培訓機構合作，在獲取教師資源及學生資源的同時，幫助線下培訓機構實現在線化，比如平臺類在線教育公司，從起初的吸引教師入駐，變為大規模邀請線下培訓機構入駐。

　　產品差異化。在教育培訓行業也表現為培訓特色。產品差異化意味著現存教育公司由于過去的市場宣傳、持久服務、課程優勢、師資質量而獲得良好的口碑和商譽價值，由于消費者對市場中原有品牌的認同會迫使新進入者不得不花費巨資來克服因消費者的品牌忠誠度帶來的不利影響。在教育行業中先入為主的特色優勢，對后來者構成了產品差異化和培訓特色威脅。

　　也有很多機構反其道而行之，當發現產品差異化無法真正形成市場競爭優勢地位的時候，采用了強體驗式的營銷方式，淡化產品的差異性。比如2015年暑期的北京一元班大戰，讓我們也從數據上看到了效果，如好未來北京地區的1元班的實際到課率超過80%，秋季課程的續費率超過50%。因此好未來早早在官網上打出了2016年一元班的宣傳廣告。

　　資金壓力。商流、物流、信息流、資金流構成了現代企業重要的組成要素。教育培訓行業是一個輕資產行業，當進入的行業需要大量資金時，會對新進入者構成相當大的障礙。人資成本、房租成本、市場費用需求方面，因城市的不同、區域的差異，而相差甚遠。每一所教育公司前兩年的競爭需要的大量投資，對后進入者都構成了一種進入壁壘，需要新進入者有足夠的勇氣。

　　同時，資金實力還會對顧客信任度、渠道信心度等方面構成很大的影響。所以，我們看到的是越來越多的上市公司在建立自己的教育產業基金，越來越多的上市公司切入市場，比如收購紅纓教育、北京金色搖籃、廣州艾樂教育，并與皇氏集團達成合作的威創股份(SZ:002308)，其他如立思辰、中文在線、方直科技等都擁有億元級的產業基金。

　　一方面，曾經門檻外的非教育上市公司在教育培訓行業翻山倒海;另一方面，很多美國上市的教育公司正在回歸A股，比如2015年7月份，銀潤投資發布公告，擬通過定向增發籌資不超過55億元人民幣，其中約23億元用于收購學大教育;新東方在線宣布獲得騰訊投資，將開啟國內上市計劃。而全國中小企業股份轉讓系統(新三板)更是成為國內教育企業突破瓶頸掛牌上市的核心目標。

　　值得注意的是，進入2015年下半年在線教育公司“拿錢”的難度開始悄然增加，而靠“燒錢”難以維持長久發展，如何找到持續的盈利模式，成為“獨角獸”們苦苦尋找的那只“角”。與此同時，傳統線下培訓機構也創新了許多二次騰飛的策略，如佳一教育登陸新三板后，開啟互聯網化(“佳一云數學”學習平臺)和國際化(投資英國在線教育公司)戰略方向。

　　與規模無關的成本劣勢。在教育培訓行業主要表現為現有機構的研發成果、專利技術著作權，人力資源成熟優勢，區域優勢，經驗曲線(在一種產品的生產過程中，產品的單位成本隨公司累積的經驗的增加而下降)等。

　　獲得經銷渠道。在教育培訓行業新進入者除了需要進行課程研發以外，還必須構建通往消費者的市場運營渠道。在這方面新進入者往往存在一定的劣勢，比如很難獲得家長、孩子、教師和社會的認可，必須支付更昂貴的代價;但是如果忽視教育的本質，單純推動低價策略，勢必影響教育公司的利潤、市場定位和持續經營能力。

　　客戶的議價能力也就是買方議價能力，是指買方采用壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目等競爭手段，從賣方與競賣者彼此對立的狀態中獲利的能力。決定買方議價能力的基本因素有絕對議價能力和相對議價能力兩種。無論哪一種都是以教育企業利潤作為代價。由于教育培訓行業，進入門檻低、管理不規范、呈現低水平進入、粗放式、低層次、野蠻式增長的特點，導致K12階段客戶在議價中相對強勢，極易形成低價值、無序競爭與擴張。

　　一個產業替代品的性價比吸引力越大，產業利潤的空間就越小。替代品或服務的威脅包括三個方面：替代品在價格上的競爭力;替代品質量和性能的滿意度;客戶轉向替代品的難易程度。需要指出的是替代品對企業不僅有威脅，同時也有機會。一旦越過了替代過程的拐點，企業采取的防御措施就很難抑制住替代品。因此要在拐點出現前，在競爭戰略上預置防御措施。

　　對于教育培訓行業來說，移動互聯網的快速發展，對傳統教育模式形成挑戰，目前互聯網教育已經滲透進了部分培訓機構特別是K12高年級學科學習中。而互聯網教育業務也越來越成為國內大型教育機構的發力點。佳一教育戰略投資上海創宏教育目的也是為了占領戰略制高點，切入高中數學互聯網在線教育。

　　供貨商可能通過提價或降低所購產品或服務質量的威脅來向某個產業中的企業施加壓力。供方壓力可以迫使一個產業因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。在教育培訓企業發展的前期，供貨商往往比較強勢。隨著某一個教育培訓企業的發展，供方實力的強弱是也與買方實力相互消長的。

　　以往對于傳統教育培訓行業來說，諸如課桌、圖書、教育設備等傳統采購方面，供貨商之間信息相對透明，議價能力不強，但如果將教育培訓企業租賃的用于教學的場地，也看成是一種特殊的供貨形式的話，場地資源的稀缺性與物價的上升，增強了供貨商的議價能力。

　　2015年底，我們也看到一個非常有趣性的新聞出現，“房地產+教育模式”騰空出世(其實商場里面教育專區早已出現，但是成規模運作還是首次)，如2015年底時，萬科地產成立了教育科技公司，萬科教育的形態有城市營地、戶外營地、梅沙書院以及社區營地等，其中社區營地依托萬科住宅社區，主要提供教育和托管業務。

　　目前萬科教育北京區域已經開設了38家社區營地，預計今年還將在這一區域開設30多家。而新東方也在北京、武漢啟動教育地產項目，計劃跟商業地產聯手建“教育綜合體”，項目規模預計超過4萬平方米，未來還將在全國范圍內推廣這個模式。當場地資源的稀缺性與物價的上升成為教育企業發展嚴重阻礙的時候，大型跨界企業的做法是突出優勢，自我發展。

　　現有競爭者的競爭主要指企業現有競爭對手采取人們熟悉的方式爭奪市場地位，戰術應用通常是價格競爭、廣告拉鋸戰、引進新產品或特色產品、增加客戶服務以及客戶粘度。競爭的激烈程度往往取決于，競爭雙方的力量懸殊;整個產業增長的快慢程度;高固定成本或轉換成本的高低;政府政策導向導致大面積行業擴容的影響，高額戰略利益；退出壁壘大。

　　以是五種競爭力影響教育培訓企業的定價、成本與必要的投資，也決定了產業結構。善弈者謀勢。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，每一家教育企業都應該加強行業研究，制訂科學的戰略方向，努力提升行業吸引力和企業在行業中的相對優勢地位。佳一教育將圍繞產業特性，堅持“數字化、互聯網化、國際化”的戰略，堅持突出內容優勢，關注教育本質，打造全球化的K12教育企業。

　　(作者王曉兵，佳一教育股份公司創始人、董事長，南京大學工商管理碩士。)