7月是2014年下半年開始，對于有經(jīng)驗的培訓經(jīng)理而言，已經(jīng)開始著手思考與設計2015年的培訓體系規(guī)劃，除了對組織業(yè)務的全方位分析之外，行業(yè)的調查數(shù)據(jù)也是培訓體系規(guī)劃的重要參考點....

　　調研分析模型：本次調研分析的基礎是依據(jù)培易中國管理顧問公司的《學習設計模型》三要素而展開的，《學習設計模型》是培易中國管理顧問公司的原創(chuàng)模型，模型從三個方面40多項指標全面透析組織學習的效果，并為學習設計者提供了基礎的理論框架。

　

　　一、培訓發(fā)展工作的七大挑戰(zhàn)

　　與其他業(yè)務一樣，培訓發(fā)展工作在2014年也面臨巨大挑戰(zhàn)，在我們統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，培訓發(fā)展部面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在7個方面：

　　1、無法評估培訓效果：無法證明培訓的有效性是培訓領域的骨灰級問題，對于這個問題培易的學習設計有兩個核心的觀念：

　　資源分配的合理性：將精力集中在培訓的前端需求分析和學習項目設計比如何評估培訓效果更重要，因為培訓一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學，都無法改變結果本身;

　　評估方法的前置性：培訓評估的方案設計始于設計階段而非最后的評估階段，這就如制造業(yè)在研發(fā)階段就需要定義檢驗標準及檢驗方法一樣。為了有效的評估學習，設計者需要在設計階段完成：定義學習結束后的行為目標、測算行為改變后帶來的績效/非績效的改變、做相關性的分析及驗證。

　　2、培訓與業(yè)務脫節(jié)：培訓無法貼切地支持業(yè)務這是培訓界普遍的現(xiàn)象，導致這一問題的原因總結起來有三個：

　　高層對培訓的真正支持較少

　　業(yè)務部門沒有擔負人才培養(yǎng)的責任

　　培訓發(fā)展部的專業(yè)度不夠，導致錯誤的方法組織培訓，例如：

　　(1)單獨的課堂培訓依然是主要手段;

　　(2)課程以通用類及領導力課程為主;

　　(3)內(nèi)部講師的綜合能力不足;

　　(4)課程體系設計與業(yè)務脫節(jié)

　　3、培訓發(fā)展部人手不夠：培訓專業(yè)人才的質量及數(shù)量是未來5年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個關鍵話題，在過去培訓發(fā)展部的主要職責是組織課堂培訓，而在未來培訓發(fā)展部在工作量及專業(yè)度上都需有明顯的提升。

　　業(yè)務經(jīng)理共同推動組織變革

　　管理學習項目的落地，以前是班級為單位跟進，未來是以學員為單位跟進，這在工作量及工作復雜度上都明顯的增加

　　作為項目經(jīng)理負責各種學習項目的設計與開發(fā)

　　4、無法很好地執(zhí)行721法則：這一組數(shù)據(jù)的占比只有30%，這是一組意外數(shù)據(jù)，導致意外的原因可能有2個：

　　缺乏經(jīng)驗：被調查的對象可能還沒有設計及執(zhí)行過任何完整的學習項目;

　　高估自己：高估了自己推動學習項目的能力，培易認為，設計并有效地推動基于721原則的學習項目落地，是目前培訓管理者面臨的最大的技術性挑戰(zhàn)，在真實的商業(yè)環(huán)境中，主要面臨以下的8個挑戰(zhàn)：

　　(1)難以獲得業(yè)務部門的真正支持;

　　(2)直線經(jīng)理不能扮演教練的角色;

　　(3)培訓市場缺乏專業(yè)的培訓公司;

　　(4)學員對課后學習有抵觸心理;

　　(5)跟進的工作量較大，人手不夠;

　　(6)未能將學習與個人績效結合;

　　(7)缺乏POWER的推動學習項目;

　　(8)缺乏必要的落地工具。

　　二、培訓的重點及持續(xù)改善策略

　　1、內(nèi)訓師培養(yǎng)是核心項目：內(nèi)部講師的重要性無疑是未來5-10年內(nèi)企業(yè)培訓的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓應該由內(nèi)部講師完成，在內(nèi)部講師培養(yǎng)方面企業(yè)存在的最大的誤區(qū)有三個：

　　急于求成的培養(yǎng)方式：在具體的培訓項目中，企業(yè)往往忽略了內(nèi)部講師的培養(yǎng)是一個漫長的過程，忽略了學習支持業(yè)務的三個必要的條件：內(nèi)容的開發(fā)、課程的講授、學習項目推動 這三個部分均需要內(nèi)部講師去完成，否則就不能真正的用學習支持業(yè)務，到頭來內(nèi)部講師培養(yǎng)也只不過是一個掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養(yǎng)人才，而學習卻沒有真正發(fā)生。

　　缺乏必要的支持：表現(xiàn)在財務、制度及時間方面對內(nèi)部講師的支持;很多企業(yè)的現(xiàn)狀是高管支持內(nèi)部講師培養(yǎng)的項目，但是一旦談到錢、一旦讓高管或技術精英去講課，一旦讓業(yè)務經(jīng)理擔任教練輔導下屬或推動學習項目職責的時候，各種結果就會出現(xiàn)，而導致很多學習項目動靜大雨點小，最后不了了之。導致這一現(xiàn)象的原因是組織還未建立學習及人才培養(yǎng)的基因，還沒有意識到人才培養(yǎng)在未來對于組織的戰(zhàn)略意義。

　　對培訓成本的錯誤理解：有相當部分企業(yè)錯誤地認為內(nèi)部講師的成本比外部講師的成本會更低，然而企業(yè)要真正地開發(fā)一門課程，當這門課程在組織內(nèi)部的講授率低于12次的時候，外部采購標準課程的成本會比內(nèi)部開發(fā)的成本會更低。

　　2、測算培訓的貢獻值：測算培訓的貢獻值應該是發(fā)燒級培訓管理者特別關心的問題，在如何證明培訓的價值這個主題中，培訓管理者存在的典型誤區(qū)在于：

　　工作方向錯誤：如何測算培訓的貢獻值是在項目設計的前端而非后端

　　缺乏專業(yè)的工具

　　缺乏數(shù)據(jù)分析能力.

　　3、忽略了培訓管理的重要性：在影響培訓落地的關鍵要素中，培易的學習設計者認為有兩點非常重要：

　　首先是學習項目的設計能力

　　其次就是項目的推動及管理能力

　　從數(shù)據(jù)上來看，企業(yè)的培訓管理者似乎還沒有完全意識到培訓管理的重要性，焦點還是停留在老師及課程的質量上，從而導致學習項目的落地缺乏必要的制度保證。

　　4、低估了供應商的辨別能力：從數(shù)據(jù)上看，多數(shù)培訓管理者認為自己具備了識別能力，而事實上有較多的培訓管理者在這一點上還有很大的成長空間，為什么這么講呢?在培易10年的從業(yè)經(jīng)驗中，多數(shù)培訓管理者在選擇供應商上實際執(zhí)行方面三板斧用的最多：

　　一看名氣

　　二看行業(yè)經(jīng)驗

　　三試聽

　　四口碑相傳

　　并非是專業(yè)買手級別，那么專業(yè)買手如何能夠從眾多的師資中快速地找到金子般的學習項目呢?在這個部分培訓經(jīng)理還有很大的提升空間，例如：

　　如何評審課程提綱

　　如何評價講師

　　如何提出建設性課程調整意見

　　如何評估內(nèi)容的有效

　　如何評估授課方法的有效性

　　三、培訓預算的趨勢分析

　　

2014年，相較于上一年度，培訓預算總體呈穩(wěn)步上升的趨勢，從圖表中可以看出：

　　有33%的企業(yè)培訓投入有所增加;

　　53%的企業(yè)培訓投入持平;

　　13%的企業(yè)在培訓方面的投入有所降低;

　　可見，大多數(shù)企業(yè)意識到培訓對于人才發(fā)展的重要性。這是一組令培訓從業(yè)者在2014可以比較安心的一組數(shù)據(jù)，有了必要的財務支持才能支持開展高品質的學習項目。

　　四、培訓對象的趨勢分析

　　這一組數(shù)據(jù)與培易往年做的調查有著明顯的差異，其中主要表現(xiàn)在一線主管及新員工培養(yǎng)的占比上升及銷售人員培訓投入的下降，這一組數(shù)據(jù)也顯示中國企業(yè)的整體管理水平在下沉與提高。對于這一現(xiàn)象，培易的學習設計者的解析如下：

　　1、技術型人才居首：技術型人才培養(yǎng)這件事要做好，不可逾越的一個門檻就是必須依靠企業(yè)自身的師資去完成，因此技術類課程設計與開發(fā)以及講師培養(yǎng)將成為企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設的難點及重點。

　　2、領導力發(fā)展的占比明顯下降

　　課程及學習項目大部分已經(jīng)做過了，沒有什么新的內(nèi)容及形式可以為中高層提供學習支持。

　　很多公司開始執(zhí)行“管理下沉”的思想，將決策及執(zhí)行的要素更多地授權給執(zhí)行者，而此時對于一線主管的領導力就提出了很高的要求，因此一線主管的管理才能發(fā)展將是中國企業(yè)未來5年的人才培養(yǎng)重點，當然高品質的基層主管也為高階主管的人才選拔提供了更多的可能性。

　　五、培訓內(nèi)容分布分析

　　

　　在培訓內(nèi)容上看，領導力發(fā)展依然是占據(jù)了最高的比率，然而與往年的數(shù)據(jù)對比，領導力的培養(yǎng)占比整體呈下降趨勢，與上一組數(shù)據(jù)對比不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)逐步關心一線主管的領導才能發(fā)展，這種趨勢也符合人才管理的基本理念。其中值得參與調研企業(yè)注意的是：

　　員工的基礎素養(yǎng)與內(nèi)部講師的培養(yǎng)似乎在被忽略的邊緣：而這兩部分是組織人才發(fā)展的重要基礎，這兩部分的缺失往往會導致關鍵人才的斷層，例如在拉姆的領導力階梯模型中就曾清晰地指出，如果一名管理者不能夠很好地完成從管理自己到管理他人的轉變，那么在更高階的領導力發(fā)展中必將遇到更多的困難及挑戰(zhàn)，并且各種改善手段收效甚微。

　　數(shù)據(jù)異常分析：由于內(nèi)部講師的整體數(shù)量及主題不多，所以會導致整體占比相對其他類別會低，這并不代表企業(yè)不重視內(nèi)部講師的培養(yǎng)，但似乎要更加重視一點。

　　關鍵結論：培訓管理者已經(jīng)從培訓需求演變到對培訓專業(yè)化的需求，結果顯示，在培訓技術層面，建立并使用處于專業(yè)領域的內(nèi)部講師隊伍、掌握必要培訓評估方式、建立系統(tǒng)化的課程教學等培訓技術是培訓管理者需要改善的關鍵能力。

　　六、最受歡迎的培訓策略

　　這是一個關于學習方法有效性的調研及分析，主要集中在課中及課后學習方法的綜合分析，通過數(shù)據(jù)我們不難看出以下幾個關鍵結論。

　　1、互動教學為主：體驗式培訓指的是：案例討論、情境模擬及小組練習等以探索及互動為方式的課堂教學方法。從這一點上來看培訓管理者對于學習的方法，大家在認知層面有了，逐漸地從喜好名人的演講式培訓，過渡到了更加符合成人學習的建構主義教學方式，互動及課堂氛圍成為培訓管理者關注的一個焦點。

　　2、教練輔導其次：企業(yè)比較認同的另外一種方式是教練式輔導，也就是中國的傳統(tǒng)帶教方式，師傅帶徒弟，教練式的人才培養(yǎng)策略具備較高的適用性，這種方式不僅適合中小型企業(yè)，也非常適合大型企業(yè)的規(guī)模化人才培養(yǎng)，例如《S-OJT-結構化在崗培訓》就為培訓管理者提供了一種很好的方式，培易在商業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在推行教練輔導過程存在著三個典型的問題：

　　輔導的時機選擇性錯誤：輔導的情境有兩種，第一種是主動輔導，即員工在完成挑戰(zhàn)型任務之前提供技能、經(jīng)驗或資源的支持，第二種是被動型輔導(糾正型輔導)，是指當員工出現(xiàn)明顯的績效問題的時候提供的輔導。前者在培養(yǎng)員工的時候會起到很好的激勵作用，而后者則往往事倍功半。因此培易的學習設計者也非常支持用主動輔導的策略去推動員工成長(回復“輔導”查閱輔導類型及意義的說明)

　　輔導內(nèi)容的碎片化：導致不能形成結構性知識員工完成某個任務需要完整的知識去支持，在實際的調查中我們發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理或專職的輔導教練存在的典型的問題就是不能將經(jīng)驗轉化為結構化知識，導致輔導效率的降低

　　過渡地使用“提問”技術：德魯克曾講過，現(xiàn)在的領導不在于說了或做了很多的事情，更在于問到了一個正確的問題。在我們實際的學習項目追蹤中，卻發(fā)現(xiàn)有較多的教練過渡地使用“提問”的技巧以顯示自己所謂的專業(yè)，讓本來非常實戰(zhàn)的輔導變成了一種文字游戲，這不僅給被輔導者帶來了心理壓力，而由于問題是非常單純的記憶類問題，不能促使被輔導者深入理解問題或發(fā)現(xiàn)自己的局限，導致輔導的失效。

　　3、行動學習日趨成熟：相對與單純的課堂的培訓，行動學習的效果明顯這是毋庸置疑的，行動學習最大的魅力在于直接融合到組織最關心的業(yè)務中，好的行動學習項目甚至可以帶來顯性的財務回報，在這一點上是其他的人才培養(yǎng)方式無法取代的。

　　最佳實踐：GE克勞頓村，就會采用行動學習的方式訓練未來的領導人用創(chuàng)新的方式解決目前業(yè)務的瓶頸，同時來推動組織變革，其實際的效果可圈可點;

　　典型誤區(qū)：對于行動學習的應用范圍目前還存在著一定的誤區(qū)，杰克韋爾奇曾講過對于創(chuàng)新類問題行動學習是最佳的解決方案之一，而對于標準化或流程化的問題，學習路徑圖則是最佳的解決策略。

　　4、關鍵技術依然土豪：績效改進技術與學習路徑圖無疑是近2年最火爆的人才培養(yǎng)技術，也是最有效的方法論之一，從調研數(shù)據(jù)的排序來看，導致排序相對較后的原因可能如下:

　　兩種技術還未被部分企業(yè)了解;

　　其復雜度較高，企業(yè)執(zhí)行此兩種人才培養(yǎng)策略的信心不足;

　　對企業(yè)培訓管理者的專業(yè)能力及組織的成熟要求較高，其實這是一個誤區(qū)。

　　（本文作者為培易顧問公司掌門人 胡德泉，文章來源“培訓經(jīng)理指南”微信公眾號）