當下的鄉鎮市場，在邢紅光看來，幾乎就是20年前處于黃金期的鄭州市場的翻版，仍處在“機會窗口期”。

　　來源|多知網

　　文|徐晶晶

　　圖片來源|Unsplash

　　40000個鄉鎮×1所初中/鎮×1000名在校生×20%優秀生源×2科/生×1500元/科/年=240億元。

　　這是禾田集創始人邢紅光測算出的全國鄉鎮培優市場規模。

　　創立于2009年、起家于滎陽市(縣級市)的禾田集在2018年瞄準了全國40000個鄉鎮帶來的廣袤藍海市場——目前其已在河南有9所直營校、29所聯營校。而在其規劃的未來藍圖里，要覆蓋至河南全省2000余個鄉鎮的十分之一。

　　在投入產出模型方面，其鄉鎮單校區除去師資成本后的毛利潤達70%、凈利潤約占30%。聯合創始人李滿倉形容禾田集校區核心競爭力為“低成本、高周轉、易壟斷”。

　　創立前9年，禾田集已連續多年位列滎陽教培機構之首。這也意味著，它亟待突破縣城市場的增長瓶頸。2018年起，禾田集嘗試由縣城下沉至鄉鎮的戰略聚焦、與高校合作保證師資供給、與B端機構合作保證內容供給、一天完成引流轉化的“閃電”節奏、暑招較早完成2期共4000人科報名（新生占1800人科）……這家機構的成長與夢想也印證著鄉鎮市場的激蕩與未來。

　　01

　　地方機構的擴張路徑：上浮還是下沉?

　　在創業之初，邢紅光便戰略性地選擇避開鄭州這片教培紅海，將主戰場放在下沉市場——鄭州的下轄縣級市之一——滎陽市。

　　“那會兒想在鄭州再造一個晨鐘太難了，機會空間太窄。”就這樣，邢紅光當年開始聚焦縣城市場。成立之初，禾田集便定位培優，聚焦小升初。盡管有不少波折，但禾田集已多年穩居滎陽機構之首，這也意味著它早已觸到了縣城教培市場的天花板，必須延伸出新的增長點。

　　擴張的路只有兩條，上浮或下沉。

　　盡管滎陽是鄭州的衛星城，且鄭州近來正推進滎陽撤縣設區以劃入大鄭州圈，但上浮到鄭州這個競爭更激烈的市場顯然在創業之初便已被邢紅光排除在外。禾田集只能下沉，主動撲向這個240億元規模的市場的懷抱。

　　事實上，不僅是禾田集有過增長擴張的煩惱，所有的區域機構都會面臨這樣的瓶頸。而對深耕于地市級和縣一級市場的機構來說，市場規模的天花板通常要來得更早。

　　當下的鄉鎮市場，在邢紅光看來，幾乎就是20年前處于黃金期的鄭州市場的翻版，仍處在“機會窗口期”，“一片藍海”，“未來可期”。

　　內在發展動力鞭策外，李滿倉還剖析了其看好鄉鎮市場的其它因素：

　　1.政策向鄉村發展傾斜。

　　2017年以來，國家施行鄉村振興和教育振興戰略，鄉鎮基礎設施建設如今已較為完善。盡管早年間鄉村存在撤點并校現象，近年合村并村現象也在增多，但作為最低一級行政區劃，鄉鎮一定程度上疏解了城市功能，鄉鎮的建制較為穩定。

　　2.在需求側，鄉鎮生源集中。

　　通常來說，鄉鎮的初中有1-2所，平均每所鄉鎮初中在讀學生在1000人左右。即便有2所初中，往往也只有其中一所生源質量較好。生源尤其是優質生源的集中便于招生。

　　在李滿倉看來，定位培優的禾田集如果只服務每所初中前20%的學生，即服務200個學生，每人報2科，單校區便服務400人科。這也意味著，在鄉鎮這樣一個相對封閉的市場里，機構很容易占據領先優勢。

　　3.在供給側，面向下沉市場的B端產品日漸豐富，而鄉鎮機構的競爭對手少。

　　互聯網及移動互聯網時代的到來，使得豐富的B端優質產品應用于鄉鎮學生成為可能。

　　參與鄉鎮市場競爭的主要是托班機構或聚焦小學賽道的機構，這些機構與處在初中文化課賽道的禾田集錯維競爭，并未形成強競爭局面。

　　因此，自2018年起，禾田集便將分校擴張方向瞄向了河南的2000余個鄉鎮。

　　不同于很多地方機構在跨區域時，采取“一套打法鋪到底”以逐層下沉式擴張（即機構從省會、地市、縣城到鄉鎮市場辦學均采用同一套策略打法），禾田集則專注于河南鄉鎮一級平行市場，目標是在未來在河南建立200個鄉鎮分校。

　　李滿倉這樣解釋專注平行市場的原因：“要實現多層次市場的跨區域擴張，機構下沉的管理成本非常高，在各層級市場的適應性也低。而聚焦平行市場，這個市場的相似性是統一的，因此問題和解決方案也是統一的。我們做平行市場是要保證這個市場絕對的細分和聚焦，同一套打法覆蓋平行市場，成功的概率才足夠大。”

　　事實上，這也是很多地市級機構目前沒有下沉到鄉鎮的原因之一——不少地市級機構連縣城市場都沒鋪完，而且有開大校區的路徑依賴，即便下沉到鄉鎮也無法在短期內實現規模化運作，利潤空間有限。

　　此外，即便想下沉至鄉鎮，大部分地市級龍頭機構很大程度上依賴于創始人驅動，而非團隊驅動，管理半徑有限，越下沉，跨區域管理遇到的問題也就越多。

　　因此大部分地市級機構尚未或無意涉足鄉鎮市場。

　　李滿倉對多知分析道：“大家都是先把好的地方占完之后才會考慮其他地方。一般來講，如果沒有進行深度戰略思考，沒有大的戰略統籌，地市級龍頭機構通常也看不上鄉鎮市場，覺得開這樣的小校區劃不來，不如開大校區。另外，不少機構雖然在地市做得很好，但到縣城這一層面做得都比較吃力。他們的戰略野心可能很大，但是受限于組織管理半徑，還是無法匹配這樣的戰略。”

　　“如果無法實現規模化，我們自然也不會切鄉鎮市場。”一旁的邢紅光接過了話茬，他看到了鄉鎮分校規模化后的商業空間。

　　底層邏輯有了，那么禾田集的這套鄉鎮分校的平行打法究竟是怎樣的呢?

　　02

　　與高校合作保證師資供給，一天內完成引流轉化

　　目前，禾田集已有9所直營分校，其中4所分布在滎陽縣城，其余5所分布在鄉鎮。

　　在創業之初，邢紅光便意識到靠好學生提分打口碑牌的重要性：“當時各方面條件都艱苦，但我就記住一點，我只要好學生。只有收到好學生，我才能將口碑真正打出去，所以當時就定位培優。”

　　邢紅光至今記得創業第一年的那個暑假一下子收了300個學生的興奮，這個成績遠超滎陽其它同行。禾田集的口碑一炮打響，隨后一切步入正軌。

　　直到2011-2013年，禾田集遭逢“下坡”。彼時由于分校擴張過快，現金流吃緊，禾田集一度陷入發不出工資的困境。邢紅光只好嘗試將課程進行提價，當時的價格一度“高出同行的50%”。孰料這無異于飲鴆止渴。這次的課程提價也造成了部分生源流失。那幾年的萎靡與危機讓邢紅光深刻意識到，教學驅動、把控教學質量才是教培機構安身立命的根本。而最后一環的教學質量往往取決于機構前端是否有強大的供給能力與把控能力。對鄉鎮機構來說，這樣的供給能力不僅體現在優質的教學內容方面，還包括足夠的師資派遣能力。

　　在教學內容方面，禾田集采取的方式是，跟成熟的B端機構合作。“B端產品的教研能力是比我們這些縣城機構的教研強的。”李滿倉認為，鄉鎮分校采用基于本土化教研的錄播雙師課比較合適，標準化的錄播內容解決知識傳授的問題，線下老師則幫學生養成習慣，完成情感的傳遞。

　　據邢紅光介紹，目前其所合作的B端產品雖然多，但覆蓋的客群不交叉，滿足的是不同的用戶需求。

　　“跟其它下沉市場的機構的不同之處在于，我們并不認為產品和渠道是最重要的，最重要的是我們的強供給能力，不斷輸送師資的能力。”李滿倉說道。

　　關于師資供給，禾田集則跟河南牧業經濟學院、升達學院、黃河科技學院等開放度較高的省會高校進行戰略合作，建立教師基地，“大四學生定向實習+畢業定向就業”，將師資培養環節前置到大學生老師的實習期。

　　此前禾田集也嘗試過更省成本的兼職老師，但由于教學質量無法把控，目前其所有老師均為全職老師，每個鄉鎮分校標配三名全職學科老師(數學老師1名、英語老師1名、理化老師1名)，縣級分校的老師數量稍多一些。無論是縣城還是鄉鎮分校，師生比均是1：150。

　　老師們往往周一周二休息，周三周四到省會高校基地集中做教研，周五則從住處出發，提前入住到鄉鎮，周六周日授課。

　　除了高校教師基地外，禾田集旗下還有一家專門做教師經紀的公司，聚焦于師資招聘交流，匯集了不少內外部老師的信息。

　　招生策略方面，禾田集的引流方式也有自己的獨特之處。

　　在公立校門口地推是鄉鎮分校最主要的獲客渠道，但禾田集的地推并非簡單地發傳單。

　　其地推可拆分為三個步驟：

　　第一，地推時的話術單刀直入，抓住培優特色，讓家長留下印象。

　　其次，為家長描繪孩子成績提升后的美好未來，并提供實現這個未來所需的一套完整的學業規劃和解決方案。

　　第三，通過測評篩選學生，只招優秀學生，把控口碑。

　　趁著鄉鎮中學每周五下午放學家長來接孩子的時候，禾田集各鄉鎮分校都會派出一支8人左右的小分隊，其中既有校區專職人員，也有專為地推而雇的臨時兼職人員，基本上當天每個人至少會獲取到25個電話線索。而禾田集鄉鎮分校開校的時候通常可以實現400-600人科的引流。

　　而轉化環節，禾田集早期需要一個月的時間轉化，后來優化到一天之內完成試聽課轉化。

　　最終30%左右的學生會轉成正價課的學生。

　　鄉鎮校區之所以能用一天的時間就可以把引流工作完成，這與其教學驅動的組織模式不無關系。

　　據邢紅光介紹，其校區所有崗位的工作內容全部圍繞著教學設置，幾乎是“全員教學”——老師授課，前臺和校區主管抓教務，學科負責人提供教學教研支持，并不單獨設立市場團隊。

　　“引流轉化、通過測評招生的時候，校區所有人員需要參與其中，我們招生就一天，一天結束后，第二天全員回到原來的崗位上。”邢紅光說。

　　在投入產出方面，鄉鎮單校區房租及裝修成本較低。收入方面，單校區每年平均400人科左右，年營收在50-70萬元之間。除去費用，禾田集鄉鎮校區的凈利潤達30%。

　　03

　　聯營模式加速規模化，暑期招生“超過預期”

　　5所直營鄉鎮分校，離邢紅光200所鄉鎮分校的目標還很遙遠。

　　除了直營分校外，為了加快搶占鄉鎮藍海，同時控制成本，再加上鄉鎮熟人社會的特性，禾田集推出了低成本運作、與合伙人分成的聯營模式。

　　李滿倉表示，其聯營模式并非加盟，“一些投資者有資金實力但不擅長運營，缺老師，那我們就談聯營，牌子換成禾田集的，我們之間有一個收入分配比例就可以了，由我們來控股，我們來做核心的師資的招培管，產品和渠道。”

　　目前其已在新鄉、鞏義、新密、長葛、周口、商丘等地的鄉鎮設有29所聯營分校。各地分校單科客單價均為1500元/年。

　　當下，禾田集也考慮接觸資本，“2019年我們的鄉鎮分校已經跑得很成熟了，2020年本來是準備大規模開分校，未來一旦資本介入，我們聯營模式的分校會越來越少，畢竟鄉鎮分校成本也不高。”

　　線下復課后，為加速回血，也為了下一步的發展，邢紅光對禾田集的組織架構進行微調，將學科和運營的薪酬體系打通，設立相同的考核標準，“每個崗位都朝著這個指標去做”。

　　截至目前，禾田集鄉鎮單校區暑期班招生已超過70人，增速遠超歷史同期。“我們光在滎陽市校區目前已經是4000人科(其中，新生占1800人科)在讀了，教室都排不下了，已經排了兩期班。”

　　邢紅光分析招生增長的原因：“一方面是因為純靠興趣驅動學習的孩子鳳毛麟角，大部分人學習都是需要環境約束，再加上疫情期間在線課的成績確實一般，家長想抓住暑期讓孩子補齊文化課。另一方面，這也離不開我們疫情期間的一系列動作，延續了口碑。”

　　“只要是有核心競爭力的機構，今年暑期招生都會增長。好的機構，現在因為疫情變得更好，沒有核心競爭力的機構，遭逢疫情會變得更不好。”

　　“本來我們2020年準備大干一場，哪知道上半年發生這種事兒了……好在我們的縣里的盤子穩定，鄉鎮分校投入比較少，疫情期間鄉鎮的房租可以忽略不計。”

　　好在不全然是壞消息：鎮上的房租更便宜了，一些人才也來了。

　　李滿倉更看好疫情結束后鄉鎮地區的消費潮，他認為，城市層級越高，受疫情的影響越大，而越小的行政區劃，越容易恢復經濟活力。“其實縣和鎮受的影響反而不是那么大，家長也不會吝嗇孩子的教育支出。”

　　今年，禾田集定的營收小目標是提升25%。“鄉鎮校區的建設及高校教師基地的建設，這是疫情后我們重點要發展的。”邢紅光說。

　　“見路不走。”

　　這是邢紅光的微信簽名。事實上，這個詞也奠定了他的創業基調：見路非路，并非標新立異，也不因循守舊，而是實事求是地做事。從2009到2018，再到2020，他在走一條沒太多人走過的路，摸索沒有盡頭。(多知網 徐晶晶)