編者按：本文為投稿，作者曾在考研培訓、少兒教育綜合體等領域創業。他認為，少兒教培頭部企業逐步完成基礎積累，正在進行生態布局。中小機構有很多正在向社區教育綜合體發展。下一步教培的主戰場除了線上就是社區，未來可以看到的場景是，在社區，一個個可以覆蓋3公里的，1000平以上的教育聚合體的形成。

　　疫情給少兒教培行業按了暫停鍵，也讓人有了更多的時間思考，我曾經做過房地產、考研培訓（創業）、互聯網（創業）、少兒教育綜合體（創業），在思考著應對疫情期間學校運營的同時，也在思考著行業，思考著未來自己可走的路是什么？

　　綜合自己多年創業的經驗，也根據我這段時間收集的信息、資料等，說下我個人對少兒教培行業的一個分析和判斷，一家之言，不當之處還請見諒，也歡迎大家提出自己的看法和建議，我們一起討論。

　　到2020年中國教培市場規模在幾萬億元，目前TOP5加起來的市場份額低于5%，95%的市場份額被中小型企業占據（95%的市場蛋糕很大）。教育的特殊屬性，產生出了這樣的情況。但是這種情況，在社會發展、行業發展上是有待完善的。我們來分析下目前在社區的各個中小型機構的情況的。

　　一、麻雀雖小，五臟俱全

　　每一個校區，不管人多人少，是專人專職還是一人多職，工作內容都是：營銷宣傳、課程銷售、教學、教務、人事、行政、財務等。

　　很多中小型機構校長承擔著：營銷+銷售+教務+人事+行政+財務等，有的還參與教學，哪一塊都是很專業，很重要的板塊，多少人能夠具有這么多的專業技能 ？不具備綜合技能，但是還必須做，可以想象下校長們的焦慮。

　　二、單項被逼成小教育綜合體

　　目前注冊培訓學校需要300平以上面積，很多校區，教室使用率不飽和，為了提高教室使用率，減少運營成本，很多機構，把原來的單項擴張成了多項經營，有的是自營，有的是合作或者出租的形式合作。慢慢的把300平或者500平做成了一個小型的社區教育綜合體，但是運營的校長是否懂得綜合體的運營？是否站在一個綜合體的角度去考慮運營，而不是自己單項的角度。

　　三、校長們的真正的焦慮是什么？

　　互聯網界常說：在風口上，豬都可以飛起來。

　　時至今日，教培的紅利期已過，已經不是躺著就賺錢的時代了，許多中小型教培機構的創業者，之前趕上了風口，并撈到了第一桶金，那下一個風口在哪里？

　　近期我幾乎每天以見1-2個校長的速度，和很多校長溝通交流，我從很多校長身上看到了痛苦和迷茫，看到了大家的焦慮，這些焦慮不僅僅是來自于疫情的影響，主要是長遠的經營。

　　現在有個現象，近幾年大量的教育行業的營銷培訓、管理培訓等等大行其道，好多機構的創始人、校長都報了很多學習的課程。這些營銷知識、管理知識、績效考核知識、人力資源知識等等都是非常有用的。但是這些知識也罷，技能也罷，是做為一個管理者，做為一個創始人應該必須具備的。這些知識、技能也都不是現在才有的，任何一個行業，任何一個商業模式都需要的基礎技能，類似于騎自行車、開車這樣的技能。校長們學了后，就不焦慮了嗎？解決了根本問題了嗎？

　　過去沒什么管理，沒什么營銷套路，都能大把大把的賺錢盈利，現在去學了管理、學了營銷，就能賺的更多了？我覺得大家去學這些，一是確實是需要提升下自己，二是感覺現在賺錢不如以前好賺了，想通過學習來找到新的賺錢的方法。我覺得提升自己倒是達到了部分，那找到了更賺錢的方法了嗎？我個人認為，焦慮的最大的根源在：下一個風口在哪里？

　　那我們就來分析下行業趨勢，也就是下一個風口在哪里？

　　一、少兒教培頭部企業逐步完成基礎積累

　　基礎積累包含：核心產品、師資、教學體系、管理體系、企業文化、人才儲備、資金儲備等，除了目前經營多年的新東方、學而思等綜合實力強的機構，還有一些細分賽道的強者，再者就是部分區域龍頭教培企業，再再者還有如字節跳動這樣的跨界的強者。

　　通過公開的渠道可以獲取很多教培頭部企業的布局信息，包括一些跨界大佬們的運作信息，咱們可以把這些信息串聯起來，就可以獲得一個很重要的信息，那就是他們在布局一個少兒教培的生態系統。

　　舉個例子：字節跳動先后投資/并購了GoGoKid、安心家庭、曉羊教育、AIKID、The Minerva Project、清北網校等教育產品。字節跳動收購錘子科技，就是看中后者在硬件領域的人才儲備及專利，希望將其應用于教育硬件領域。近期有爆出新消息：字節正在謀劃收購2家線下教培機構。那我們來設想下，字節跳動的布局是什么？

　　1、有了網校的優質師資、優質課程，還有網校的本身業務；

　　2、有了教育AI硬件；

　　3、逐漸將深耕多年的線下區域教培龍頭企業收入囊中；

　　那接下來要做什么？

　　1、將優質的線上師資、課程導入到線下機構中；

　　2、線下的學員導入到網校；

　　3、將智能硬件投入到線下的教學中，并在線下教學點中進行銷售；

　　4、往線下教培企業注入資金，使用互聯網的常規打發，先跑馬圈地-占領市場，以社區為基本戰場，將觸角伸到最末端的社區，也是教培的客戶所在地。

　　而且按照做生態的慣例，不會僅僅做K12文化科目的培訓，也不會只做藝術素質科目的培訓，他們要做全生態的，0-18歲的青少年的全生態布局。

　　那他們這一布局下來，社區里分散的，占據著95%以上市場份額的中小型機構會是什么樣的生存情況？很多中小型機構老板說，他們不會做的比我們更好；那你想下，他們有資金實力，有上市公司光環，有優質師資，有優質課程，有優秀的管理，有各種人才；課程好，環境好，服務好，價格還不高，甚至比你還低，而且人家是一站式服務，周末兩天就可以全程放到那里了，家長為什么不選擇他們，選擇你呢 ？你說你的老客戶忠誠度很高，那你納新呢？沒有納新的話，你的老客戶能跟你幾年？他們可以靠上兩年，三年不盈利，提供優質低價的教學服務，你呢？能堅持2年嗎？

　　5、還有一個殺手锏，字節跳動有今日頭條、抖音、西瓜視頻、火山小視頻等超級流量池，他把這些流量導入到他自己的教培生態中，那將是一個什么樣的局面？大家可以想象下。

　　二、未來趨勢-聚合

　　1、少兒教培，距離為先。

　　少部分高端的少兒教培企業做的是城中心，一個城市部分中心區域布局了少數校區，比如一些優質的商場里，或者高端商圈。也有很多少兒教培企業宣傳某某學員，每周父母開車單程3個小時來參加他們的課程，但是這都不是市場，要看學生的占比，分析下某個校區里的學生距離校區的距離，就會得出一個結論，距離絕對是一個最大的決策因素。

　　有人會說，很多人是為了教學品質跑很遠去上課，那是因為他周圍沒有品質的教培機構。那附近要有了呢？現在沒有，不代表以后沒有，社區是最末端的市場，下一步教培的主戰場除了線上就是社區了。

　　2、天下大勢，分久必合

　　案例太多了，團購網站的百團大戰，打車軟件的戰爭，共享單車的拼殺，老大和老二打架，把老三老四給打死了，少兒教培雖然有其特殊性，但是趨勢是有共性的，只是慢一些，復雜一些。但是此次疫情是一個很好的催化劑，給教培頭部企業很好的機會，一是滅殺了好多；二是使得資源、資金、人才等等更聚集了，猿輔導融資10億美金就是很好的佐證；三是去掉了很多聚合擴張的障礙，把原本要五年、十年才能實現的事情，有機會在兩三年就可以實現了。

　　聚合節省了很多成本，結束了過去“麻雀雖小，五臟俱全”的局面，有了規模效應后，就有了場地成本、人力成本、優質師資、優質課程、優質人才、先進工具等等各種聚合，各種成本相對會下降，而且聚合會，會更專業，更高效。可以類比：自己一家人種地和農場機械化種地的比較。

　　未來可以看到的場景是，在社區，一個個可以覆蓋3公里的，1000平以上的教育聚合體的形成。

　　3、聚合后的社區教育綜合體是直營的，還是合作的？

　　這個可以類比下淘寶和京東，一個是C2C，一個是B2C，誰優誰劣，這個還無法判說，目前他們都發展的很不錯，也是目前國內電商的頭兩把交椅。現在來看淘寶逐漸走成了B2B2C，淘寶的賣家逐漸由剛開始的C成了職業賣家，那就成了B端了，淘寶平臺是一個B端，那我們可以總結為是B2B2C。

　　那少兒教培的將來呢？ 是直營的B2C，還是合作的B2B2C呢？現在也是無法決斷，那我們就來分別說下兩種模式。

　　（1）直營B2C

　　第一種方式：很多機構在單一項目做的大而強的同時，在拓展門類，大多采用的是用新的品牌做新的項目門類，采取原創或者收購、投資控股的形式。門類拓展之后，如果做新店拓展，那必然會是合在一起開店，那就做成了一個社區教育綜合體。

　　第二種方式：直接按照教育綜合體規劃運營，采取自創品牌或者加盟品牌等方式將一定面積的教學空間充實起來。

　　這種方式，運作起來，比較重。其好處是，可以直接把控各個項目，可以做到指哪打哪，很好的踐行經營者的想法，可以做成教培界的京東。

　　（2）聯營方式：B2B2C

　　聯營方式，一方是平臺，一方是入駐機構。不同的平臺有不同的合作模式，無非是把教育里面的各個要素進行拆分：營銷、招生、教學、教務、人事、行政、財務、教室等，平臺方和入駐方按照自己承擔的要素確定合作方式，無非是五五分、四六分、三七分等幾種，具體還有一些小小的合作細節，這個不同平臺的創業者不同的考慮。

　　這種方式的好處是，模式輕，做好的話，可以實現強強聯合，有優秀的平臺運營方，有優質的入駐合作項目，如果各方面結合的好，將會快速的拓展，快速的復制。

　　（3）放棄原來的一切，聚合在一起

　　會發生什么？也許5家同類型的機構合在一起，只用原來一家機構的場地、老師、員工就可以承載現有5家的業務？那合起來，除了原有的業務，還能做什么？

　　未來會發生生么？原來的機構主動聚合在一起，物理聚合，還是化學聚合？還是被動聚合在一起 ？還是被頭部打擊完了后，被收購或被打死？

　　三、我們應該怎么做？

　　我們是中小型機構，我們占有市場95%多的份額，很大，但是我們又很小，在這個趨勢下，我們如何做呢？如何迎接頭部打擊？如何不被收購，不給打死？

　　這里我只留個問號？大家可以探討。

　　（*本文為投稿，作者劉遠超曾在考研培訓、少兒教育綜合體等領域創業，不代表多知網觀點。）