文 | 馮瑋

　　多知網獨家獲悉，少兒英語機構易貝樂已于2018年上半年完成兩億元融資，投資方為華西股份旗下全資金融平臺“一村資本”。此外，易貝樂于近日剛剛完成了新一輪融資，投資方為盛趣游戲（原盛大游戲），金額尚未公布。

　　成立11年來，易貝樂對外一直低調，這也與創始人施建東此前多年的媒體從業經歷有關。“我以前主要的工作就是替別人宣傳，很清楚這個東西是雙刃劍：宣傳當然越多越廣越好，但條件是內容和企業實質要匹配，匹配得上大家都好，但如果失衡會讓我覺得危險。”

　　訴諸行業中，施建東的風格顯然是一個相當謹慎、甚至過度低調的掌舵手：“我們一直希望先讓別人忽略我們。”

　　官方數據顯示，易貝樂目前擁有29家直營校和242家加盟校，2018年直營校營收2億元。施建東對多知網透露，希望易貝樂能在2021年于A股或美股上市。

　　蟄伏已久，易貝樂似乎已經做好了加速邁向下一個臺階的準備：“接下來的兩年易貝樂會有很大的變化，甚至會有人覺得奇怪，哪里突然冒出來這樣一家公司？”作為一家在線下經營多年的少兒英語品牌，施建東也從線上少兒英語對線下的影響、盟商管理和產品設計上分享了自己的看法與戰略布局。

　　

　　（易貝樂創始人 施建東）

　　

　 “在線少兒英語對線下的沖擊幾乎沒有”

　　2013年起，在線教育逐步進入漲潮期，資本的推動讓在線少兒英語以第一批沖鋒者的身份進入賽場并快速進入肉搏戰。

　　“線上要顛覆線下了！”

　　“你們什么時候做線上？”

　　“傳統培訓機構要完蛋了！”

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　　那幾年，施建東聽這些問題聽到了耳朵起繭。線上如火如荼，身處線下的從業者們不可能不心動。

　　2016年開始，易貝樂在內部嘗試推出線上業務，初期希望以直接外包的方式進行拓展，但嘗試沒多久施建東還是放棄了：“我覺得不對，這個模式有問題。”

　　他總結，在線教育的最大優勢在于解決了地域間的隔閡和優質資源的輸出，其中對于有高品質教育資源需求的家庭來說，外教是線上一對一的唯一賣點。但外教的成本一時降不下來，小班模式又能否尋得轉機呢？

　　施建東發現，如果選擇小班三不固定模式，會加大班級管理服務上的難度，對于這部分的中教教學水平和管理難度都相應上漲。而中教老師管理的能力不到位就會影響續班，降低了顧客生命周期。如果選擇三固定，對于教學機制流程和協調上也一樣有很多被動的方面。

　　“太費勁了。”

　　在此基礎上，施建東選擇在當時放棄在線教育產品，并重新梳理產品邏輯。他認為如果在線少兒英語希望為學生持續創造價值并以此找到屬于自己的商業模式，其中有兩個關鍵。

　　首先，承認線上少兒英語無法根本性替代線下英語課程。

　　他強調，低幼階段的視力保護、兒童間的面對面溝通和師生間的情感表達與感知能力的培養，都是線上無法替代線下的——因此線下英語起家的易貝樂應該保有自己的線下內容基礎，并在此之上推出配套線上內容。“線下機構有時候是可以獨立存在的邏輯，比如我在線下報了個英語班，大概率我就可以不報別的英語班或者線上的英語班了，但是線上學完了是不是就可以不學線下呢？好像也不一定。”

　　其次，從成本、師生互動性和服務完整度上考慮，線上小班三固定模式相對更穩妥。

　　“三不固定的班級管理很復雜。一旦做不好，那這個產品就崩了。所以只有提前約課、固定同學和老師能極大降低難度，這樣企業才能把更多精力放到師生服務上。”

　　最近一段時間，易貝樂再次嘗試線上業務。這次易貝樂選擇與久趣合作，為自身學員提供線上三固定小班課程，由易貝樂提供重新設計的線上課程，久趣負責技術方面的服務。

　　

　　線上課程和線下課程完全匹配，學生可以自己選課程包，一種為全線下，一種為線上+線下。

　　“線上只能是匹配，但是絕對不能脫離線下，”施建東指出，“但是我們想得到底是不是可行，還得看實際的效果，畢竟現在沒有真正跑通的線上少兒英語。還是要等到明年，目前的這一批有學習效果了，才能再看整體的情況。”

　　“如果還是不達到預期，就再撤一次。”

　　“雖然大家都擔心線上的影響，但其實到目前為止，在線少兒英語對線下的沖擊幾乎沒有，”施建東呷了一口茶，慢慢說道，“AI才是最大威脅。”

　　

　 得AI者，得未來

　　施建東認為，AI技術進入教育領域后，其最大的優勢就在于成本和標準化，說話不喜歡太過絕對的他甚至直截了當地預判：“AI的嘗試一旦成功，釋放了大量優質教師缺乏的壓力，又能帶來高標準的教學內容，它的影響會極具殺傷力”。

　　此前市面上的一些AI老師類產品他與團隊也進行了調研，但整體來看效果還不夠理想。

　　其中，精準識別和對話內容的標簽化是他認為AI類產品可能會形成壁壘的地方。

　　“我去年買了一個AI老師類的產品，當時第一節課學T，老師教tiger這個詞，一開始我讀得很正確，那個虛擬老師就給了很多鼓勵，但是后來我故意說錯，發現還是會給鼓勵。”施建東不無焦慮地指出：“這不行，教育沒有容錯率，你出現的任何判斷失誤都可能帶來不好的影響，而且小朋友又喜歡不受控地做一些看起來不聽話的行為，那這樣就起不到這類產品的作用了。”

　　此外，他認為人工智能在產品邏輯的搭建上目前更局限在標簽化。

　　例如提到“兔子”一詞時，是根據前期設定的各種指令進行彈出。“那孩子的想象力就被打上標簽了，甚至可能因為前期設定的過渡局限而影響了孩子的發散思維。”

　　“現在的很多人工智能產品更像是在前端交互上解決問題，它只是幫你做，它不能替你想。在教育上就更像是只能負責陪伴和標準化的輸出，真正的高質量交互還是不夠理想。”

　　2018年6月，易貝樂宣布與研發人工智能和兒童英語產品的睿小麟科技達成戰略合作，雙方計劃通過整合各自在兒童英語教學場景和人工智能技術研發方面的資源，共同將人工智能技術運用于兒童英語的交互學習的相關產品研發中。

　　近日易貝樂與山東大學數字媒體技術教育部工程研究中心達成合作，宣布建立“智慧英語教育聯合實驗室”，圍繞多媒體交互技術、AI技術在教育領域的產業化應用需求與關鍵技術進行聯合研究，逐漸覆蓋英語教育交互技術中的各種解決方案和專業服務。

　　易貝樂希望在AI領域的嘗試中盡早一步，解決AI低幼教學產品的“根源性”的問題，建立無框架、無發起的學習環境。

　　施建東舉例：“我理想的是，比如說兩個機器人互動，就像爸爸媽媽在聊天，孩子在旁邊邊玩邊學，機器人聊著聊著，聊到了孩子感興趣的話題，孩子能隨時進來，孩子丟出去的想象力，AI可以幫助他繼續發散，讓孩子來去自如，讓意識天馬行空。”

　　“不過肯定人工智能還是先人工，再智能，所以我們也還在加大對人工設計上的投入。”

　　“但是它才是真正可以顛覆線下英語甚至線上英語的未來模式。”

　 因地制宜：盟商管理“屬地化”

　　這兩年少兒英語機構跑路和教師問題頻頻，對于擁有29家直營、242家加盟的易貝樂來說，在節奏增速的同時如何平衡教學質量和師資水平？

　　在施建東看來，盟商不應該是客戶和售賣對象：“太狠地拉進來的、那種強營銷帶進來的盟商都很容易暴露問題，但是一旦對方做不好，會雙輸。”

　　“相比行業水平，我們給銷售人員的績效是很低的。如果一家教育機構過分投入在這里，這就不平衡了。”相關負責人介紹，易貝樂在近五年對盟商管理模式進行了密集調整。

　　2015年之前，易貝樂主要以督導模式，從直營校區分派有經驗的中高層到各地輪值進行服務，包括如經驗輸出，問題研討，分享行業經驗和規避風險等。

　　2016年起，依然是督導模式，但加重了培訓服務，因為各地標準化和教學習慣模型存在差異，易貝樂對教師輔導和園區管理上開始逐步突出因地制宜的特色

　　2017年，易貝樂做出了盟商管理的“屬地化”調整，即把運營下沉到區域里面，從之前的只為直營院校設置辦公室，到在華中、華南、華北幾個大區分別下沉、成立屬地辦公室和運營團隊。“服務下沉了，提升了解決問題的及時性和有效性；把解決問題的方式更加屬地化，根據不同地方的特色特點，因地制宜去個性化指導；直營模式也作出了分享交流和輸出，有機協調了內部資源。”該負責人介紹。

　　2018年，結合屬地化探索，易貝樂再度增加服務模型，要求繼續加大加盟中心與直營學校和總部的粘性，一切直營校在做的服務、課程和活動都同期同步到盟校中，甚至加盟中心可以來聽直營會議。

　　“加盟商的關鍵在于輸入，受控于當地招聘教師的水平較低，所以需要不斷給員工在業務能力和職業化態度上做提升，同時我們是給學術+運營的雙支持服務，每個都有運營顧問和學術督導。這樣就把聯動性加強了，還是在逐步提升對盟商的服務，然后避免盟商因為自身經驗不足，影響了整體的品牌印象。”該負責人介紹。

　　目前易貝樂盟商運營團隊有70多個人，除了對于盟商管理探索外，總部還在對盟商頭疼的優質教師稀缺和市場推廣等方面進行更多探索和嘗試：“招老師難是普遍行業痛點，我們看到雙師可以更好地解決，我們現在也在嘗試。”

　　據了解，目前易貝樂已經開始準備做錄播和雙師的業務探索，CTO及教研團隊正在研究新方式去啟動：“這也是可以為盟商提供優質資源探索的方式之一。”

        雖然正在多維度提供服務，但該負責人也坦言，目前的盟商運營相較從前的壓力正在逐步放大，尤其是三、四線城市的空間容量有限，但是市場不像一二線那么飽和，各個品牌再招商等方面基本上盟商趨于三四線居多。

　　“大家的爭奪比較慘烈。”

　　負責人介紹，易貝樂的差異化優勢在于已經將課程降低至2.5歲兒童群體，一直可以擴展到12歲，整體產品更完整，對于同類低齡幼兒英語產品來說，這部分是一個比較核心的優勢。

　　施建東也表示，目前易貝樂加速發展盟校，一部分因為有上市規模訴求；一個部分是之前準備的一些已經形成積淀，希望集中發力；一部分是現在是行業變化的開始，有的人在擔憂和猶豫，在別人開始退和冷靜的時候，我們想沖一下。

　　“沒有人以這樣的速度快速發展過，我們是多城大規模同步開展。”

　　“我們希望能成為領域第一名。”

　　Q&A

　　多知網：現在大家都在嘗試三四線城市下沉，您怎么看？

　　施建東：下探是下探，但絕對不是通吃。

　　一開始我們去三、四線城市開校區的確會擔心，但是真正的開了以后發現比一線城市還火。因為那邊的家長一旦有了學前英語教育的認知之后，再加上身邊有人選擇了，他會一擁而上，甚至連基本的判斷有時候都是模糊的。就像潮流一樣，有時候反而更快。

　　當然這個的風險就是，有可能質量不高的英語教學品牌在其中渾水摸魚，影響了家長和孩子的學習體驗，也會帶來負面效應。一些線上企業對三、四線的需求推演也是比較理論化。比如他們認為三、四線城市師資稀缺，所以做線上去彌補，但是三四線家長對于口語訓練的接受能力和考試需求以及早期教育認知上，真的向一線城市一樣有那么多人么？

　　他們誤以為所有家長都是海淀家長，好像三、四線人多機會就多。這個還是有問題的。

　　多知網：這幾年整體民辦教育市場的政策變化很大，其中滋生了哪些新的機遇？

        施建東：幼兒園普惠之后，這個年齡段被催生的需求會轉到培訓機構里。

　　以前雙語有外教的幼兒園太多了，所以很多家庭都是先讓孩子在幼兒園啟蒙英語內容，但是現在80%的普惠園只能保證基本保育，對外教或者雙語課程的課承擔能力就降低了。我們的優勢恰好也是面向3-6歲年齡段的內容，目前我們的T課程剛剛完成第二次改良，升級進行了校對和調整變化。

　　多知網：快速擴張下一定會面臨自身團隊內部的管理問題，您對易貝樂的管理是怎樣設計的？

　　施建東：團隊管理很像八卦的陰陽融合，顯性的是業績指標，隱性的是文化。

　　公司和個人的關系在一定程度上很像家庭和孩子，來的不完美的人，是在這里因為無數從犯錯中成長起來了，但是他深深地保有聯系，來的特別完美的人，在這里邊沒有容錯，它來的快去的也快。

　　一家企業發展的過程中，想要堅持的東西非常多，但是不是都能堅持？這是個選項。對于需要妥協的事情又能妥協到什么度？這個沒有對錯。

　　比如你問到的團隊的老師層面，擺在眼前的選項是，我們該大量從別的地方挖成熟的老師？還是大量使用新人？新人的代價就是你付出太多的成本，除了工資還有容錯、幫助、成長支持等等，老師也未必能感覺到，值不值呢，那只能做一個選項。

　　所以我們需要一方面給出業績的要求去告訴他規范和準則，績效其實永遠不是一個目標，他就是個手段，一方面也要舍得對員工給出隱性支持，精神追求和長遠想法和內心動機是另一面。員工能不能感受得到是另外一部分，但是做到位，很重要。

　　拿中國社會來說，問題是彼此信任問題，看誰先給信任，訴諸到企業來說，從感性回到理性上，成本需要降低，該有的機制和管控都有，但是前提是我要相信這個人，我要讓他跑，我也要給出繩子或者限定的區間。

　　多知網：線下機構外教也是問題很多，您怎么看？

　　施建東：讓價值更高的人站出來。

　　大家都知道行業里外教的流動性太大了，明明好的老師是需要課程磨出來的，一年五年甚至十年，可是外教的平均工作周期連六個月都達不到，這個他怎么可能教的好呢？

　　所以之前很長時間我都不同意讓外教來，因為外教流動性強，有時候語速快了孩子也跟不上，還是需要中教去引導和幫助，與此同時成本高還沒有帶來更多效果。這些都不公平。

　　所以我們現在就是，除了少部分特定課程必須要高質量外教外，我們主要去留下可以創造高質量服務的中教老師。這樣才符合教學規律。（多知網 馮瑋）