K12一對一培訓市場，北京學大、上海精銳、廣州卓越各據一方，一、二線城市已是一片紅海。三、四線城市能否發展一對一？

　　一對一模式，在商業結構上，被質疑利潤率低；在管理結構上，存在教師流動大、難以標準化等問題。有什么方式可以破局？

　　經過一年嘗試，用“大型旗艦店+微型社區店”方式做到25%利潤率，環球優學如何打破一對一成本困局？

　　從“7人、100萬”到“31天開店”

　　“7個人，100萬”，這是環球優學創業初期的所有。環球優學創始人刁治軍說，揣著100萬，一行人來到淄博，大街小巷、門廳樓道都張貼著教育機構廣告，顯然這里不是“藍海”。

　　輾轉天津寶坻， “感覺城市規劃還可以 ”，100萬就砸在了這里。

　　強勢進入新市場，刁治軍花了2萬元，整個月、整條街，路兩邊都是環球優學的路名牌廣告。

　　刁治軍和當時寶坻校區負責人彭兵開定下的計劃是，第1個月營收20萬元，第二個月營收30萬元。“但意料之外的是，20天做到40萬元，45天達到100萬元業績。” 這對于團隊來說，除了現金流得到了補給，新市場的嘗試也讓團隊堅定了布局三線城市的信心。

　　事后分析，雖然寶坻地處天津郊區，但中高考政策與天津一致，隨著天津市區學大、新東方、京翰等機構的進入，市級及周邊縣級地區用戶的教育觀念都得到了培養。用戶有需求，但縣級當地卻沒有正規的一對一機構。

　　2014年4月份新開的寶坻校區，到年底招收學生500名，達到飽和狀態。

　　有限的資金，與新增校區的需求之間，是環球優學的資金“盤活”術。

　　新開校區，涉及到裝修、空調、家具等供應商 ，環球優學以擴張速度“換信任”。2015年期間新開10個校區，而通過和供應商之間“后結算”的方式，盤活了近300萬的資金。

　　而與供應商之間的長期合作，也形成了標準化的校區建設流程。

　　常規裝修流程，經歷談判、比價、出效果圖、報價、再談價，辦入場手續，整個過程少則2個月，一些機構從裝修到校區開業甚至可以“拖”到半年。

　　但環球優學的速度是，從簽下租房協議到校區開業，用時31天。31天基于所有環節的標準化，比如，校區的所有的配置，包括桌椅材質、尺寸大小，在公司制定的標準手冊中都有要求。

　　一對一利潤率25%，行不行？

　　目前的教育行業對“一對一”的印象——一對一、利潤低。

　　在環球優學的團隊中，幾名核心人員來自學大，刁治軍曾任學大教育北京分公司總經理，“我很看好一對一。一對一方式的學習效果很好，而且可以創造利潤。”

　　刁治軍認為，市場上，一對一出現的問題，主要在于校區的飽和度不夠，比如，大型校區，可覆蓋4000名學生，但實際學生只有500人。

　　而目前的成本控制，及精細化管理方式，讓環球優學的利潤率可達到25%。

　　25%的背后，第一步是“藍海戰略”，第二步是標準化系統搭建。

　　為了避開曾經的“老東家”，環球優學鎖定在三線城市， “快速在華北地區跑馬圈地”，以直營+加盟模式擴大，發展了26家直營店和39家加盟商。

　　2016年10月停止加盟模式，聯合創始人張建生稱為“適當放棄品牌輸出”。加盟商存在的問題是運營難度大、人才梯隊跟不上、對總部依賴性強。

　　直面直營模式復制痛點，搭建標準化系統。

　　“在技術層面上，外包合作、技術人才、人才成本，都走過一些彎路”，張建生說，但在過程中也摸索到出路，到2016年中段，團隊決定做自主研發，引進42名技術人員，投入了400多萬，搭建了包括企業薪酬管理、數據分析、店內管理、教學管理等模塊化系統。

　　標準化系統解決了教學和管理環節中的諸多問題，比如人工排課、線下家長交流、老師的課時薪酬結算問題等。

　　通過技術團隊、業務部門、一線用戶反復磨合，標準化系統逐步優化并落實到校區。2015年，環球優學營收2900萬元，2016年營收9900萬元。刁治軍說，未來會整合各模塊化系統到統一平臺。

　　輕資產轉型：大型旗艦店+微型社區店

　　系統的搭建是環球優學“輕資產”轉型的一部分。

　　微型社區店的運營是“輕資產”方式。社區店的布置主要以教學功能為主，設置簡易前臺和教師；人員方面，只需要安排少量運營人員和走動式的老師。

　　“輕資產”運營，通過環球優學APP將報名、繳費、排課、課后等服務環節由線下轉到線上，“平臺粘性發揮作用，一家社區店的成本近20萬，而一家旗艦店的成本大約是100萬。”

　　目前，環球優學已發展了30家微型社區店。在校區布局的同時，順應三四線城市需求，環球優學也會安排一些增值服務，比如假期的游學項目、針對特殊學生的心理咨詢業務等，“這些業務雖然很小，但對學生的學習效果有一定幫助，也一定程度上提高了一對一模式的利潤點。”

　　而對于大型旗艦店的經營，刁治軍覺得關鍵點在于金字塔型人才梯隊。

　　大型旗艦店采用校長負責制，指派一名校長到當地，起步階段的標配是近20人的團隊，和當地儲備老師、咨詢師、市場推廣、學管服務、行政等。

　　而為了滿足師資、管理人員的供給，環球優學建立了三級人才庫。C庫儲備主任級人才，培訓企業文化、宏觀理論；B庫，儲備校長，按業務層級分類培訓；A庫，儲備城市校長，培養管理領導能力。

　　人才庫的儲備大致保持在50人左右，層層培養，供給擴張需求。

　　未來，環球優學會形成“以大型旗艦店作為區域示范校區，以微型社區店作為市場布局”的局面。而這種模式的探索也可能成為一對一模式重返一、二線城市的新方式。（多知網 黎珊）