多知網11月17日消息，15000人——這是樂課力上海在去年暑假開始招生到現在的一年半時間里，交出的一份答卷。在最近一段時間里，極速發展的樂課力成為K12培訓行業頗為關注的話題，但要說到樂課力進入到培訓行業人們視野中的打開方式，卻有些非比尋常。

　　一場突如其來的官司

　　2016年1月，一則“天價索賠案”受到業界廣泛關注，上海學而思以虛假宣傳和抄襲等為由，請求法院判處樂課力以及六位老師共同賠償3800萬元人民幣。

　　事情的起因是，2016年寒春連報的關鍵節點，學而思上海分校幾十名老師出走加入樂課力，并且帶走了部分自己在學而思所帶的學生。據業內人士估計，此次事件給學而思上海分校帶來近5000萬元的損失。

　　之前，學而思名師出走創辦新機構的情況并非個例，合肥方田教育、石頭培優等機構均是學而思的名師或者高管創立。但這一次，學而思的反應迅速且激烈。

　　消息一出來，立刻在業界引起了一番爭議。不同的觀點大致分成兩個派別：一部分人認為“上市公司起訴幾個離職員工是以大欺小”，另一部分人則認為“教研內容是公司所有，剽竊知識產權應該承擔相應責任”。激烈討論之下，也將樂課力這個剛剛成立一年半的的新機構推上了風口浪尖。

　　為何樂課力對老師的吸引力如此大？主要原因在于分成方式的改變——老師獲得課程收入的70%。對比傳統機構的分成方式：學而思的老師分成比例大約占課程收入的10%-30%不等，只有少數最優秀的老師才能拿到30%。

　　收入可以增長兩倍多，這使得一些老師離開學而思，轉投樂課力。

　　從“教育孵化器”到“教師合伙平臺”

　　在被反復提及的故事中，樂課力被描述為“幾名學而思老師集體出走與一個房產老板創立的機構”。

　　其實最開始，樂課力只是一個地產項目的名字。故事的緣起是“房產老板”希望通過做教育孵化器，為中小機構提供上課場地，按月收取租金，目的是提高教室空置率，壓縮成本。

　　現在，樂課力的百度百科還保留最開始的樣子——推行校企合作的發展模式，實現投資企業專業提供教學平臺和設施，加盟學校專心招生教學管理的戰略合作聯盟。強化教育增值服務，提升加盟學校的服務質量和服務品牌。

　　本來事情的發展應該是沿著教育孵化器的路線繼續下去，但和“房產老板”江光齊的相識改變了張宇、王科等6名老師的人生軌道。

　　與大家對“房產老板”的認知不同的是，樂課力創始人江光齊并非徹頭徹尾的“門外漢”，他之前其實開過教育機構，但因種種原因最終轉型教育地產。從創立樂課力以來，他逐漸認識了一些租用場地的租戶，并和他們有了更加深度的交流。

　　在交流中，他發現，很多老師加入培訓行業時候，在同齡人的收入中排在前列，但漲薪慢，有幾年教學經驗的老師要么從機構離職出來“單飛”，要么干脆離開了教育行業。這個行業似乎“留不住人”。

　　彼時，6名創始教師之一的張宇離開學而思創業三年，有500個學生。在那之前，他在上海學而思教了三年課。

　　不久，他結識了王科等人，他們中大多數人在樂課力租用過教室。雖然離職時間各不相同，但六個人的共同特點是——每個人都曾經在學而思任教過。

　　大家在數次交流之后決定，創立“樂課力培優”，以“教師合伙平臺”的方式進入市場。在學生和家長看來，樂課力和普通線下機構并沒有區別，統一的品牌名稱，相同的報名、繳費、上課的流程，老師課后的微信群答疑服務等等。

　　但是在分配方式上，樂課力做了一個對于老師來說極有吸引力的收入模型——收到的課酬由樂課力和老師按三七比例分成。這個分配方式相當于將老師的收入放大了近3倍。

　　除此之外，樂課力還為每個加入的老師分配所在校區的股權。每個校區相當于樂課力旗下的子公司，樂課力占股約30%-40%，其余的股份全部分給教師合伙人。據了解，樂課力的股權架構整體思路和華為類似，并在不斷優化調整中。

　　有知情人士透露，“樂課力正在設計新的股權模型，這個模型初步的打算是每個校區承載50名教師合伙人，若名額滿了就再新開校區，在新的校區股權中為加入的老師分配股權。”

　　在樂課力，除了極少量的專業崗（如財務）之外，管理和教研工作由“教師中心”的教師來負擔，這部分老師自愿參加管理和教研工作，雖然這部分工作幾乎沒有收入，但樂課力對于教師中心的老師在股權分配比例上會有所傾斜。

　　“對于老師來說，他們基本是周末上課，周中的時間都相對空閑，利用這個時間來做一點管理或教研，有這類意愿的老師還是很多的，畢竟人們的自我管理其實并沒有想象那么好，還是需要一些外力來助推的。” 北京樂課力負責人肖京園表示。

　　極速發展，披著傳統機構外衣的互聯網思維入侵者

　　2015年暑期報名時，樂課力培優開始正式對外招生，張宇將自己機構的學生直接并入樂課力，加上王科的機構里近200人以及其他4名老師本身有200多學生的續報，上海樂課力的起點是900名學生。

　　接下來樂課力的發展速度如同坐火箭，快得超乎所有人的想象。從2015年暑假學期開始到寒假招生前的1.5個學年里，學生數迅速增長到15000人。

　　今年暑假開始，北京樂課力開始招生，在短短4個月不到的時間內報進了近2000名學生。

　　“一般來說，傳統的機構做到120-150人就會遇到一個坎，再接下去發展，招生到了300-500人會遇到另一個坎。很多小機構基本都被攔在這個門檻之外，再也做不大了。”肖京園說。

　　教師分成比例70%，老師自帶招生流量——這些打法很容易讓人聯想到起于2014年底、盛于2015年、衰于2015年末的教育O2O。

　　彼時的O2O拿著資本的熱錢，用補貼的方式收割成熟老師，將成熟老師已有學生帶上平臺進行交易。這一打法曾經在傳統培訓行業中頗受關注，同時也給機構的負責人們帶來了恐慌——老師們為了更高的收入，從機構出走，甚至帶走學生，怎么辦？

　　在某種程度上看，樂課力模式是教育O2O的進化體。雖然沒有補貼，但是自身憑借挖成熟機構的成熟老師，用名師效應聚集起第一撥學生后，利用教師服務等方式積累口碑，保證了現有學生的續報率。

　　另一方面，小班的模式天然具有傳播性，家長之前就有的攢班需求被激發出來，“某老師要開課了”這類消息總能在家長群體里迅速傳播，保證了招新。

　　另一方面，70%的分成比例激發了老師的工作積極性，無論是前期的招生還是后期的教學服務，老師們都十分積極。有老師自發給本班孩子免費開課后的習題課，有老師夜里兩點還在幫孩子答疑……此種現象間接表明了樂課力不需要投入成本在招生和學生服務上，樂課力大部分老師會從70%的收入中拿出一些用來招聘助教人員，提升服務。

　　確切地說，雖然70%的課程收入給到的是教師，但教師會再發一部分發給他的助教或團隊。

　　利潤困境&教研缺失，樂課力如何解決？

　　在天價索賠、給教師70%高額分成、現有教學點招生人數數倍增長的關注點之外，樂課力也在遭受著種種質疑。

　　質疑主要來自兩方面——教研體系和利潤。

　　在公司只分30%的情況下，如何保證成體系的教研，從而保證教學效果？30%能支撐公司的各項運轉嗎？公司本身怎么贏利？

　　目前樂課力的老師基本均為教齡2年以上的成熟老師，對基礎教研的依賴較小，另外，樂課力已有基礎教研體系，可以作為助教和新老師的培訓資料。以北京樂課力為例，每周中有一天時間為集體教研時間，老師自愿參與。

　　“老師手上有教研的講義，他們也可以不參與，只是這個教研會上講每個部分應該怎么講，不參與就聽不到。”一位內部老師表示。

　　“經營得好有5%的利潤，經營得不好甚至得虧5%。”聊到樂課力的盈利問題時，某位在K12行業多年的業內人士表示。

　　老師分成70%固然很多，但是公司長期沒有利潤，如何維持其長期穩定運轉？

　　高速發展下，必然伴隨資本的助推。今年6月8日，樂課力召開融資發布會，宣布完成平安創投領投的2500萬元融資。參與了此次投資的還有曹允東的基因資本。

　　在融資之外，樂課力也在尋求在業務方面多線突圍。前不久，上海樂課力啟動名為“創師紀”的教師招聘活動，對外招聘大學畢業生。這些新老師的成長路徑大致為助教——新老師——教師合伙人。

　　畢業生先從助教做起，為老師維護好教學服務的同時大量聽課，并通過習題課等方式磨練上課水平。助教與新教師的薪酬與現在的傳統機構類似，是固定薪資或固定課時費模式。創師紀的周期一般在1年半到兩年的時間，通過考核后，該老師晉升為教師合伙人，并開始按70%課程收入的方式獲得報酬。

　　這種方式一方面為樂課力的人才梯隊打下基礎，另一方面也可以為樂課力平攤掉一些成本甚至創造了一些利潤空間。

　　先用高分成挖老師，通過老師原有學生的口碑傳播招新，再通過高分成催生老師在課程交付環節的教學服務積極性，為品牌積累新的口碑，然后繼續招新……通過這個“套路”的循環往復，樂課力實現了學生數數倍增長。也有人猜測，樂課力希望等學生數到達一定規模之后，開辟新產品線盈利。

　　可以說，樂課力是一個披著傳統機構外衣的互聯網思維入侵者。

　　除此之外，樂課力也在加緊開發底層系統。不久前，基于微信的樂課力老師、家長服務號上線，老師可以即時查看自己的班級情況、課程表等。家長則可以通過系統，看到孩子的上課信息等。

　　有一種聲音質疑：體量變大之后，樂課力是否會面臨成本上升問題，現有高分成的模式能否持續？

　　“沒有這個問題。反而是人多能夠節省一些人力，比如教務的對接，現在是一個教務十幾個老師，但是并不意味著老師數量線性增加之后，教務的數量也需要線性增加。通過系統輔助，效率可以很快提升起來。”肖京園表示。

　　不僅如此，續報等工作也已經在線化。這一期的寒假班，家長就是通過線上的方式完成了續班。

　　科技or教研體系，傳統培訓機構打響保衛戰

　　在樂課力來勢洶洶的情況下，也有人表達了對學而思的擔憂。學而思是否會一直籠罩在老師短時間頻繁出走的陰霾之中？又將如何應對接下來此類事件的發生？

　　在知乎問題“你為什么從學而思離職？”的回答里，工資基本無提升或認為提升空間有限的回答占據了大半。而對于傳統機構來說，似乎無法避免幾年以后老師的離開，而且大中小機構都面臨著此類問題。但相比老師離職帶來的傷害，學生被帶走對機構造成的是營收減少等更為直接的損失。

　　有消息稱，在挖人事件之后，學而思在內部迅速展開了包括簽署更嚴格競業協議、提升老師薪酬、加快IPS系統研發和雙師課堂探索的步伐等一系列動作，希望從制度、激勵方式等方面改善老師出走的問題。

　　好未來以其特有的“小前臺大后臺”的打法著稱，不僅以“中央廚房”的方式做教研，也已建立IPS、ICS、ERP、學而思APP的產品矩陣。產品功能上，ICS提供課堂教學標準化、IPS提供家長反饋標準化，ERP提供運營管理標準化、學而思APP提供家長報班標準化。

　　好未來創始人張邦鑫曾在集團年會上分享過自己對于“數據”與教育培訓關系的理解：未來十年，數據和服務是未來教育的核心，因為數據可以實現教育的個性化。

　　學生在課堂之外使用IPS做練習。目前IPS已經開始在部分城市試點，據了解，在小低階段的反響不錯。由于同輩壓力、成就和激勵系統等設置，學生的積極性得到了提升。

　　學生在學習的同時，學習數據被記錄在系統中。可以說，一個學生在學而思的周期越久，學而思基于數據為他推送的學習內容越適合他個人的水平。在這樣的情況下，一個用戶的遷移成本就會大幅增加。

　　就好像用跑步APP的人，如果最開始用的是咕咚，那么他就很難更換。因為產品和系統內已經沉淀了包括總距離、平均配速、心率等等各項數據，得到的定制內容也更精準。

　　除此之外，好未來正在探索的雙師課堂或可破除老師收入增長魔咒。用網絡的方式放大學員的基數，同樣一節課，學員數增長會使得課程營收增加，也就意味著，即使分成方式不改變，老師獲得的薪酬也可以有較大幅度的提升。

　　無論是領跑者好未來還是入侵者樂課力，要想在K12這個大戰場搶占先機，離不開優質的課程質量和服務。那個知乎問題下面有一句話給筆者留下了深刻的印象——“學而思的老師應該比其它課外機構的人更懂得口碑的威力。”

　　曾有多位樂課力老師表示，上海樂課力的極速發展和市場的狀態有關——那里更像是5年前的北京市場，現在并未有一家機構超過10萬人，還沒有達到充分競爭的狀態。

　　“需求是旺盛的，供給是有限的。”有很多上海家長反映，報不進學而思。于是，當有人發現有個機構的老師、教研體系全部來自學而思時，似乎一切問題都有了解決的方式。

　　這背后折射出的，是經濟發展下家長對于孩子教育需求的爆發。近幾年來，K12教育培訓行業經歷了題庫、搜題、O2O等幾波洗禮，在資本熱錢和媒體關注涌入之時，也引來了如互聯網、房地產等其他行業的廣泛關注。

　　“撬動產業升級的往往是行業外的人。”也正是在他們不一樣的思維方式和跨界玩法的倒逼下，傳統培訓機構自身也在進行著一次次的升級。

　　在上一波互聯網入侵者進入培訓行業之時，學生的作業、練習、提問、答疑，老師的改卷、反饋、評價各個環節效率提升的方式已經被初步接受和使用，生產力的提升帶來的教育培訓行業升級正在進行中。

　　那么，這一波以改變生產關系為目的的入侵者，又會助推教育培訓行業實現怎樣的升級？（多知網 初驪禹）

　　?《培訓行業這一年2016》將于12月底正式發售。