多知網5月6日消息，很多時候，外界容易產生一種錯覺，新東方的K12業務就是優能。直到2016財年Q3公布的數據顯示，泡泡少兒同比增長40%，成為新東方體系內增速最快的業務。猛然一驚之下，很多人開始認真審視起泡泡這個品牌來。

　　 2年增長近5個億，2016財年營收14億。不得不說，泡泡完成了一個大飛躍。在這個時間點上，一直非常低調的新東方助理副總裁、泡泡少兒推廣管理中心主任羅沫鳴終于愿意說上兩句泡泡的故事。

　　 2014年6月1日，在南京新東方學校當了7年新東方校長的羅沫鳴回到了新東方總部，他想做點不一樣的事情。管一個城市，和管50多個城市，羅沫鳴琢磨著，這會不會有什么更有意思的事情呢？

　　 這一年，新東方整體大盤陷入一個低迷的局勢，增速下降，內外輿論壓力重重，各地分校發展步調不一致。包括泡泡少兒、北美考試業務都陷入到了一個發展滯脹期。

　　 這時，俞敏洪做了重要的策略調整—“回歸產品和教學”、“強中心管控”。雖然集團項目中心2007年就成立了，但是地方學校的很獨立，所以在推廣產品的過程中出現了很多問題。所以這次的“強”，就是要用懂產品又強勢的人。

　　 新東方最強勢的就是地方校長，俞敏洪做了一個大膽的決策—將地方大校的校長們調到項目中心來做項目推廣。原武漢新東方學校校長、現在的新東方集團副總裁、項目推廣管理中心總負責人施柯比羅沫鳴更早一個月到了總部。

　  “破冰”行動：在少兒英語培訓市場的“小冰河期”推“雙優”

　　 讓羅沫鳴很郁悶的是，在他接手泡泡的第一個財季，泡泡的營收不增反減，同比下降7%。

　　 泡泡少兒的“雙優”產品首先選擇在武漢作為實驗校。武漢是泡泡少兒的發源地，武漢泡泡的營收在全國泡泡中排名第二。即便在正式推廣之前已經做了半年的培訓，但實際的結果還是不盡如人意。老師在續班和招新上都遇到了很大問題。

　　 “對于很多老師來說，都愿意穩定一些。當時不少人的想法是，要是不折騰，泡泡也有那么大的盤子，干嘛還要整那么多新東西。”羅沫鳴回憶：“泡泡早先的產品就是純線下的、手工道具的，用的是朗文的教材。而技術升級后的產品要使用智能電視、互動白板等交互課件，布置作業和批改作業都升級到線上操作了。”

　　 和新課程產品同時進行推廣的還有一個名字和優能的VPS系統類似的學習系統：泡泡云學習平臺（MPS）。課后，學生可以在線進行練習和復習，老師在線和學生和家長進行互動。這對老師的教學方式又是一個大考驗。

　　 2014年上半年，少兒英語市場迎來了一個“小冰河期”。一波三折的高考改革方案并未完全確定，當時對英語考試的改革指向性是降低英語分值。一時間，對少兒英語培訓唱衰的論調層出不窮。因為政策的不確定性，很多人都持觀望態度。這一年，培生旗下的戴爾國際英語正式關閉，隨之陸續爆出中小機構倒閉或者卷款逃跑案。直到9月份，高考改革政策最終落定，英語分值不變，英語培訓市場又逐步回暖。

　　 2014年10月，在新產品推廣暑假實驗并不成功的情況下，新東方開了內部戰略會議，調整了運營策略。2015年1月一整月，羅沫鳴就帶團隊長期駐扎在武漢推廣泡泡的新產品，做運營支持。

　　 “大家不是對泡泡不熟悉嘛，我們就到武漢三鎮-武昌、漢口、漢陽，每個區都去開一場產品宣講會。”羅沫鳴說道：“但這還遠遠不夠，還要有更多的用戶來體驗我們的新產品。如果我們保證產品是好的，運營跟得上去，就不愁賣不出了。”

　　 “低價策略”是優能搶占北京市場的敲門磚，抓入口年級，實現后期轉化的發展思路是優能成功的重要原因。但是和“新初一”、“新高一”這種明顯的入口相比，泡泡談不上有非常明顯的入口年級。三年級勉強可以算一個入口年級。

　　 所以，泡泡也開始在各地推出了體驗價。99或者199報一期班，可以上10次課，讓更多的學生和家長體驗泡泡的新產品。

　　 在推廣的過程中，出現了一些戰略失誤，比如提價。

　　 上線新產品時，很多城市的學校漲價30%-50%。主管們算了一筆帳，覺得按照新設備、新課程這樣的投入，如果不漲價絕對是要虧本的。本來課程體系變了，家長和學生就需要接受的時間，現在提價幅度這么大，家長就更不愿意去使用泡泡的新產品了。

　　 在10月份的泡泡戰略大會上，中心就提出了對泡泡“加量不加價”的要求，嚴禁漲價。

　　 最后，在盈利空間和禁止漲價之間，泡泡用的解決辦法是擴大班容。羅沫鳴算了算，原來一個班10幾個學生，只要多2個學生就可以收支平衡，再多幾個學生就可以盈利了。

　　 在推新產品之前，泡泡的平均續班率在80%左右，現在泡泡的續班率上升到85%。羅沫鳴笑道：“不要小瞧了這5%，100個人里多5個人報班，其實是很難突破的。”

　  進化三要素：品牌定位、擴科、解放生產關系

　　 “開著豪車來的，那種不是我們的學生家長，我會建議他們去邁格森。我們泡泡的品牌定位是面對中等收入家庭，但要做他們心中的高端品牌。”

　　 在2014年推新品之前，泡泡的競爭對手已經開始了進化期。當瑞思打出“去美國讀小學”的slogan時，泡泡就顯得有些尷尬。缺少清晰的定位，硬件配置跟不上，各個學校的打法也不一樣，無法形成合力，整個品牌的士氣很低落。

　　 既然找到了定位，走“親民化”路線，那泡泡的改革應該朝哪些方面改？

　　 據了解，“雙優”中的兩個“優”分別是，取得好的考試成績；能在綜合能力和素養上有提升。直接一點，也就是要平衡一個常見的選擇難題—應試和能力培養。

　　 簡單的理解，泡泡少兒的課程設計體系是一個“Y”字形。“雙優”產品分為三個系列：基礎級Ready(1-2年級)、進階級Steady（3-4年級）、飛躍級Speedy（5-6級）。1-4年級是一個統一的發展線，但是到了5-6年級就分為兩個方向：一個方向是應對當地的考試，另一個方向是做綜合的能力提升。在Speedy的教學內容里，就有很多的英語原版讀物。

　　 為了應對小升初的剛需市場，泡泡也在2014年推出了專門針對六年級的“小升初”產品。

　　 另一方面，在推出新產品的同時，泡泡也做了另外一件重要的事情，即擴科。

　　 事實上，泡泡在六年前就已經推出了“啟智數學”、“博文讀寫”兩個數學和語文的品牌。但這兩個項目在管理架構上，從屬于泡泡少兒英語，是兩個三級部門。這樣能得到的集團支持和薪酬待遇都是沒有競爭力的。

　　 所以，在羅沫鳴推廣“雙優”的同時，對科目的架構進行了調整。啟智數學和博文讀寫成為兩個和泡泡少兒英語并列的核心項目，同列在泡泡少兒教育的品牌之下。同時，泡泡引進了一大批語文和數學教學管理經驗豐富的管理層。

　　 現在泡泡語數外三科的比例是，英語占8成，語、數合起來占到2成。羅沫鳴覺得，未來的英數語三科的理想比例應該是：4：4：2。

　　 除了泡泡內部的兩個調整外，新東方集團對薪酬考核的改變也成了一個重要的帶動力。2015年一整年，新東方都在調整老師的薪酬體制改革，獎勵優秀，不獎勵資歷。老師的薪資和續班率、滿班率、退費率掛鉤，鼓勵老師提高服務水平。

　　 羅沫鳴說，“40%的增長有點太快”，這話聽著有些矯情。不過，在低調潛行了2年后，他更愿意保持理性。羅沫鳴說：“人總是容易驕傲的。最合理的增速應該是20%左右，這樣我們有更多的時間去做滿意度和滲透率。”

　　 目前，“雙優”滲透到了30多個城市，還有20多個城市需要深入落地。泡泡云的注冊用戶數也達到了20多萬，泡泡一年的學員人次也達到了100多萬。

　　 做完全國產品的升級后，羅沫鳴就準備做產品從2.0到3.0的迭代。總之，未來的泡泡還有很長的路要走。（多知網 邱珣）