坐落在北京中關村大街的和盛大廈，是學而思培優的心臟地帶。雖然不過一棟略顯陳舊的寫字樓，但學而思培優在全國各地舉棋布子，都是以和盛為中樞向外輻射。

　　這里聚集了幾百名理科、英語、語文教師和教研人員，每個華燈初上的夜晚，和盛大廈18層三三兩兩的老師便戴上麥克，對著電腦眉飛色舞地講演。在線公益講座，是學而思培優新近推出的一項服務，涵蓋各科內容，依托互聯網傳送給更多學生。

　　這些年，教育培訓市場風云變幻，學而思培優沒有像很多機構那樣被拍倒在沙灘上，反而在產業劇烈變革的當下，越發凸顯出其蓄積多年的后勁。

　　作為好未來旗下子品牌，學而思培優一直是集團“發動機”。據好未來2016財年Q2財報顯示，學而思培優主導的小班課業務收入占到總營收的83%，凈營收同比增長44%。

　　在教育培訓業，學而思培優有些另類：它不做“名師營銷”，主打標準化教研、產品;從不在百度買流量，也極少做廣告，憑借口碑傳播，續報率長期保持在80%以上。面對快速擴張帶來的規模效益誘惑，它選擇管理增長，目前僅進入19個城市，但每進一個城市，都力求做到當地最好。

　　盡管早已在K12領域展露崢嶸，但低調潛行12年的學而思培優，留給更多人的仍然是一個神秘背影。近日，筆者多方探訪學而思培優，試圖破解它的成長密碼。

　　師資教研，以嚴為上

　　“我選擇來學而思培優，主要是因為它的教師選聘和培訓機制很折騰人。”回想走上講臺的過程，學而思培優數學高中部主任趙銘雪很感慨。

　　2011年，趙銘雪從北京大學數學系畢業后，應聘了幾家教育機構。很多機構一看他是北大畢業生，二話不說直接簽約，只有學而思培優頗費周章，從投簡歷到正式登臺講課，長達半年之久，中間淘汰率很高。半年間，趙銘雪成天參加培訓、聽課，不停的給培訓師試講。那年寒假，他接連試講了七次課之后，終于走上講臺，當時臺下只有4個學生和兩位監課老師。“我通過這個過程進來，其他人也是這樣進來的。”趙銘雪隱隱覺得這里靠譜。

　　在學而思培優，老師錄取率不超過5%，師資培訓的要求并沒有因為學而思規模的擴大而降低，反而更加嚴苛——原來新老師平均在三個月到半年的培訓之后就能走上講臺，未來培訓時間可能延長到半年至一年。

　　教師進入之后，仍然壓力不減。學而思培優成立伊始，就定下家長隨堂聽課和學生隨時退費的規矩。如果學生覺得老師講得不好，可以隨時起身走人。

　　這也促使老師在教研教學上更加執著。在和盛大廈七層高中部，筆者獲知很多老師上完課很晚才離開，有時為了給學生答疑，熬到凌晨一兩點。

　　帶課老師講課之前必須寫備課稿，寫完后老師集體備課，彼此交流教案、講義。學而思培優下面東學堂語文初中部主任唐哲告訴筆者，語文老師的每次備課稿平均在7000字左右，相當于一講講義的厚度。

　　“十年前，我們老師上課之前要講多少遍講義，做多少道題，現在仍然是這個要求。學而思培優這么多年對教學、教研品質的要求只有增加，沒有減少。”學而思培優總負責人楊付光說。

　　硬性要求之外，責任心異常重要。事實上，學而思培優老師很多工作是額外的，沒有人逼迫他們。唐哲表示，公司在招聘過程中，就會尋找相同價值尺碼的人，“我們選拔的也許不是最牛的那個人，但一定是最負責最愿為學生付出的人。”

　　令人意外的是，很多老師與機構的“矛盾”不在薪資和排班，而是在教研環節，教研支撐有時滿足不了老師的渴求。事實上，學而思培優也在逐年加大教研投入力度。楊付光透露，今年學而思培優將投入上億元在產品研發上。

　　一直以來，學而思培優時刻保持著行業敏銳度，在教研上常常快于趨勢小半步。當同行采用大班教學時，它率先進行小班分層教學;當同行用傳統課本輔導時，它搶先采用自編講義，并不斷迭代;當同行停留在黑白講義階段，它已經啟用彩色講義;當互聯網教育臺風刮起時，它及時推出ICS智能教學系統，并運用互聯網技術優化報名流程，記錄學習軌跡，提供課外答疑。

　　截至目前，學而思培優已經培養近6000名優秀教師，擁有一支400多人的課程研發團隊，在教研教學上更強調團隊作戰。

　　用戶與對手，雙重策動

　　任何一個企業的進步既來自用戶需求，也來自于競爭對手刺激。

　　“成就客戶、務實及創新”是學而思培優一貫的價值觀。你會驚訝的發現，這一理念已經從高層滲透到普通員工。在不少教學點，WIFI密碼都包含“chengjiukehu(成就客戶)”的元素。

　　學而思培優成長壯大，很大程度上依賴用戶口碑傳播。在服務用戶上，它可謂絞盡心思，教學教研自不必說，關乎用戶體驗的每個環節都非常敏感。楊付光告訴筆者，學而思培優長期保持高續報率，主要在于與用戶聯系緊密。以退費為例，每個退費用戶他們會詳細了解退費原因，認真對待用戶的投訴建議。每周楊付光會親自處理幾起投訴案例，也會讓同事搜集用戶意見或投訴，并定期對用戶訪談。

　　隨著續報人數增多，排班時有時會出現沖突學員——一個學生現在報了數學和物理班，到寒假時可能兩門課排在同一時間。學而思培優數學高中部主任趙銘雪說，今年他們在每個班次開課前一個月，派三個人專門排班，綜合學員以往報班情況、續報班次、上課體驗等因素，檢測排班效果，反復調整，目前沖突學員已降到10%以下。

　　在對外擴張方面，學而思培優也很愛惜自己的羽毛，如果師資教研跟不上，寧可不擴張也不損傷口碑。“教不會學生等于偷錢和搶錢”，楊付光的策略是有一個好老師才開一個班，這無意中造成很多分校“一班難進”的狀況。

　　除了2011年冒進一回，這幾年學而思培優堅持管理增長，目前僅擴展到19個城市，并保持隔一年進一個城市的穩步節奏。但每進入一個城市，它便通過家長幫提前招生，并深耕細作迅速躋身當地市場前列。好未來2016財年Q2財報顯示，9家城市的學而思分校增長超過100%，外地分校占據學而思培優的業務比例不斷增加。

　　另一方面，在刺刀見紅的教育培訓市場，學而思培優每次創新也是在競爭對手刺激下發生的。學而思的講義、教案在業內開放，這帶來一大批同類競爭者。

　　“我們不擔心被拷貝，如果大家都往一個更高層次發展，會推動整個教育培訓業的進步。這會促使我們不斷進化、創新，如果競爭對手做的特別好，我們必須做得更好。”楊付光如是說。

　　不過，在與競爭對手的較量中，學而思培優也開始轉換打法。今年暑期，學而思培優在北京地區推出“1元”課，這讓它完成了去年數倍的招生額，其中語文課、英語課的報名人數翻倍增長，整個秋季課程續報率超過50%。

　　這是學而思培優第一次推出低價優惠活動，意味著它在通過高續報率維護老客戶的同時，也在適應市場需求變化，嘗試通過一些新的方式拓展生源入口。

　　不同學科，獨立發展

　　以理科起家的學而思培優，近年來將學科體系擴充到英語、語文，旗下現有學而思理科、樂加樂英語、東學堂語文三個子品牌。起初，英語、語文都在理科體系中生長，2013年“單飛”后它們逐漸尋找到自身的產品邏輯。

　　樂加樂英語一直走測評路線。它抓住近年來中小學考試改革去應試化契機，引進偏重英語綜合能力的劍橋考試測評體系(歐標)。樂加樂英語負責人吳曉蔚告訴筆者，在小學階段，樂加樂主要采取歐標線，中學階段歐標、國標并行：英語學習起步早的學生對接歐標，起步晚的學生對接國標——小升初、中高考測評。

　　現在，樂加樂已經進入北上廣深、天津、南京、武漢等7個城市，年培訓人次超過15萬，今年還將進入3-4個城市。對樂加樂來說，它已經具備學科復制能力。

　　比樂加樂起步晚一年的東學堂語文，發展過程曲折得多。東學堂語文負責人王乃中就曾見證2011年、2012年語文學科的整體重組。2012年6月，他從高中學科部調動過來負責初中部語文學科招生工作(高中語文學科因工作需要被劃分在高中學科整體架構內)，明顯發覺高中學科那邊有很多成型的工作思路和業務觀念，但語文這邊還不成熟，他便用高中的學科、師訓標準，來演練初中語文團隊。

　　光有學科思維還不夠，語文學科必須有自己的產品邏輯。“語文和英語一樣，都是考語言的聽說讀寫綜合。從高考俯瞰中小學，你會發現很多學生的語文問題不是高中三年造成的，很可能是小學、初中沒學好，這就需要倒推一整套解決方案。”在回溯過程中，王乃中和幾位北大中文系校友決定跳出語文教育界普遍實行的的“大語文”概念，在知識能力、方法技巧、情懷視野三維同步提升。小學階段強調回歸閱讀，注重文學素養和語言素材積累，中學階段主張應試方法與語文能力并重。

　　2014年，東學堂語文正式對外發布推出新課程體系以及多樣化教學手段。這剛好趕上語文政策密集調整的“東風”，小荷初露的東學堂受到很多家長追捧，由此步入穩健發展的車道。

　　眼下，學而思培優旗下三個學科獨立運營，又相互聯系。理科無疑給英語、語文打開了天花板。

　　“比如我們的數學產品線做到了五千人，理論上英語、語文也可以各做到五千人。如果沒做到，很可能是師資后臺還沒匹配好，但你會知道空間在哪里。不求語文、英語都達到理科的規模，但可以達到50%、60%。”楊付光認為，理科帶來的口碑和信任，也大大降低英語、語文的營銷成本，同時一個理科思維強的管理團隊對英語、語文學科的節奏、流程、運營把控更清晰。

　　但硬幣的另一面是，在強大的理科光環下，樂加樂、東學堂要突出重圍，意味著付出更多。

　　在學而思培優內部，更多老師開始從全局去考量學生的發展。作為數學老師，趙銘雪坦言最尷尬的是，他把學生數學教到140分以上，但他語文不及格，于是在內部孵化出“理科尖子生如何學語文”的課程，他希望學生通過不同的產品線各科都取得更好的成績。