多知網7月27日消息，近日，金吉列宣布八家新公司開業，分別位于銀川、常州、溫州、重慶、東莞、宜昌、西寧、南陽等地，加上4月份新開的福州分公司，金吉列的分公司數量已經達到了46家。

        2013年，金吉列和新東方前途出國成為留學市場上發展最迅速的兩家公司，營業額分別成占據了去年留學市場第一、第二。相比于品牌優勢明顯，前端培訓強勢的新東方，金吉列的客戶來源則顯得單一，純粹靠市場驅動。今年前途出國要繼續在市場上加大投入，金吉列的壓力可想而知。

        不做校園宣講會，不依靠語言培訓引流，金吉列的市場風格有些特立獨行：每到一個新的城市，各種戶外、媒體上鋪天蓋地的廣告，各種網站隨處可見金吉列的標語。對于做“品牌認知”型的投放，金吉列很豪氣，但是對于“口碑維護”型營銷方式，比如校園推廣，金吉列并不以為意。

        令人有些意外的是，經過了去年的快速擴張，壓力頗大的金吉列今年仍舊不打算放緩腳步。那到底是什么原因讓一家留學公司可以如此快速擴張？

         金吉列模式：資源集中，分公司體輕跑得快

        金吉列所有的后期服務團隊都集中在北京總部，分公司只是純銷售團隊，并不配備任何的后期服務人員。這些分公司只承擔經銷產品的任務，簽進來客戶后發給總部做服務。以銷售作為主導的構架好處非常明顯：第一、分公司體量輕，業績沖得快；第二、不用等待后期團隊成長的時間。培養銷售的門檻很低，但是后期服務人員從新人到熟練要經過至少1年的時間；第三、保證產品的標準化執行。

        除了強烈的銷售驅動，對二三線甚至四線城市的需求挖掘也是金吉列采取的另一重要策略。因為留學服務的性質不同，絕大部分的留學公司不能采用培訓機構通常采用的服務就近原則。“服務就近原則”讓新東方和環球雅思們可以在全國開數十家分校，每個城市又再開多個教學點，老師可以“跑校區”。但是，留學的服務頻次和對完整流程的要求對“服務就近”的需求大大降低，在主要的一線二線城市開分公司是常用做法。但是，金吉列做了改變。

        金吉列將分公司開到了中小型城市，實現了以往留學公司沒有實現的“服務就近”。說得明確些，金吉列看到了中小型城市留學需求的崛起，而金吉列本身的產品性質—做中低端留學又和這些地域分布吻合。所以“把留學公司開到家門口”也就變得水到渠成了。這樣一來，很多可能曾經會不辭辛苦到省會城市甚至到北上廣的客戶群體被截流，無疑對其他留學公司繼續挖掘客戶潛力形成巨大的威脅。

        金吉列的企業文化是獨特的，就像它的發展模式和市場風格一樣，它在問責系統上的高效，流程化的清晰，令人驚訝。多位業內人士評價：“在金吉列，沒有誰是不可替代的，商業流程化式的運營讓管理層變得可有可無。干的不爽，可以走人，立刻又有新的頂上來了。”用制造業生產線的風格做留學公司，將教育產品最大程度的商業化，減少人的不可控性，是金吉列最大的特點。

        狼性背后的危機：業績增長模式單一

        福兮禍所倚，金吉列發起的這場“圈地運動”埋藏的危機之大，并不亞于被它圈下的范圍。資源過于集中，分公司很難在地方發展壯大，總部對整個公司的影響牽一發而動全身。如果總部出現任何問題，很難再有“丟車保帥”的翻身機會。

        另外，過快的擴張速度，使得整個人力資源系統難以支撐，尤其在今年3月份推行薪酬體系改革后。今年3月，金吉列主要針對管理中層和顧問的，“控制虛高薪資”做薪酬體系調整，導致的是部分員工工資水平下降和大批員工離職，這次薪酬調整加劇了金吉列后期供血不足的問題。

        不過，更大的問題并不在于此。除了快速擴張，金吉列似乎暫時還沒有找到其他延續業績增長的方式。

       和“圈地運動”一樣，所有的擴張都有盡頭。很多出國大省，金吉列的分公司的密集度已經很高，僅在山東就有5家分公司—濟南、青島、濰坊、淄博、煙臺。在瘋狂開設的分公司里，有些實際很蕭條。面對不賺錢的分公司，不能像對待教學點一樣輕易關閉，只能靠總公司的輸血，這樣的奔跑無疑是滿負累贅的。

        中國很大，還有很多的中小型城市沒有被金吉列的分公司覆蓋，進攻性策略在短時間內還有發揮空間。但是快速膨脹是否已經將金吉列變成一個“過勞型”企業，粗放型的擴張是否能在后留學時代保持生命力，這是金吉列在快跑路上必須面對的問題。（多知網 邱珣）