多知網4月2日消息，在昨日舉辦的創新工場教育趨勢分享活動中，于大川圍繞豌豆思維對于疫情的理解與觀點進行了分享，講述了創業期間豌豆思維在內生增長方面的優化策略，以及如何應對疫情帶來的危與機，為廣大同行提供思路與建議。

　　核心觀點：

　　1、豌豆思維的創業三年時間分3段：第一段是從2016年開始的前兩年時間，在線下做非常嚴格的產品打磨;之后的兩段從2018年7月開始，主要是在轉線上。

　　2、豌豆思維在增長的同時注重內生增長，基本沒有投放，尤其最近半年，主要依靠轉介紹、續費。

　　3、疫情加速了社會對在線教育的認知，而且是不可逆的。原因有三點：在線教育被強行地上了一次投放;以前是不被認知，現在用戶自己真的需要上，整個的認知會被革新;流量帶來了雙刃劍，加速行業的洗牌和淘汰。

　　4、轉型線上并不簡單，要根據線上體驗對產品、師資、組織、服務進行重構，基于不同場景提供不同服務，才能保證利潤和規模。

　　5、不管線上線下，不管風口還是危機還是寒冬，精細化的后端運營才是比拼的關鍵。如果面對流量沒有提供優質的服務，對品牌是一種傷害。

　　以下為于大川分享全文：

　　大家好，我是豌豆思維的大川，非常開心，以這種形式跟各位見面，然后感謝工場的邀請，感謝創新工場對豌豆一直以來的各種支持。今天我的演講主題是把豌豆在疫情前后的一些理解、觀點跟大家做這個分享。

　　丘吉爾是我個人非常崇拜的偶像，我們兩個都是胖子。丘吉爾有很多的不完美，但是有一點是確定的，就是他在面臨遇到危機的時候有巨大的勇氣，還有鋼鐵般的意志，而且有非常堅定的執行力。這點是我非常向往的。他個人的一句名言原話就是“不要浪費每一場好的危機”。那意思就是說，危機來臨的時候，其實有準備者是可能會轉危為機。

　　

　　豌豆思維的創業歷史，我們自己總結叫三個爸爸的1000天。我們有兩個關鍵詞語。第一個：我們的創始人的是六個孩子的爸爸，那創業的原因就是因為我們看到孩子需要好的數學課，我們認為數學是非常重要的科目。而豌豆有更好的這個方法讓孩子愛上數學。所以我們在1000天前創業做豌豆，可以看到三年多以來，我們遇到很多困難都被克服了。

　　開始的這個部分的主要的創新的起點，是我們通過游戲跟動畫，讓小朋友來學好數學。

　　那在創業三年時間里面大概分3段：

　　第一段是從2016年開始的前兩年時間，我們在線下做非常嚴格的這個產品打磨。

　　之后的兩段的主要是在轉線上。我們在2018年的7月份開始轉型線上，到今天我們大概19個月時間，從這個單月的5萬營收，到昨天為止做到了單月九千萬，做到了非常快的一個增長。昨天我們PR還出了點小烏龍，在昨天下午六點鐘的時候我們做到了單月8000萬的收入，很開心地慶祝，慶祝完之后，我們六個小時又干了一千萬。所以我們昨天其實三月份整個單月是做了九千萬的業績。那么這個從月增長來講，基本上是接近2000倍，所以這是一個很快增長的速度。

　　還有一點是除了增長比較快以外，就是豌豆很注意內生增長。其實我們增長很靠轉介紹、續費，所以我們基本上沒有投放，尤其最近半年時間都沒有投放。我覺得這可能是一個我們的特點。感謝創新工場投了我們四輪，也感謝新東方、DCM等投資人對我們的支持。

　　然后提到現在的疫情時代，我想分享今天的幾個重要的觀點就是。這次疫情對所有行業都有很大的一個沖擊，那我們也看到在疫情中有很多的變化，尤其對于教育行業。分享幾個觀點：

　　第一個，我們認為疫情加速了社會對在線教育的認知，而且這種認知其實是不可逆的。

　　

　　原因有三點，就是我們認為第一個，在線教育被強行地上了一次投放。之前不論我們怎么投放，家長可能都不一定會去上網課，現在被學校強制上網課了，而且很多時候需要被消耗時間，必須上網課，所以各類的流量各類下載安裝，省了很多的費用。第二就是認知革新。以前是不被認知，現在用戶自己真的需要上，所以也是很大的變化，整個的認知會被革新。第三個加速變革，因為我認為這個流量帶來的是一個很大的雙刃劍，據說60%的線上線下機構會倒閉，疫情會加速行業的洗牌跟淘汰。

　　那第二觀點想分享一下，就是我們認為轉型線上并非看起來那么簡單，這句其實我很愿意分享給所有的教育行業的同行的。因為這個事情是豌豆在三年前的經歷，我們大概是在2018年的時候轉型從線下機構到轉型到線上來。我們是非常清楚這里面的坑，所以線上轉型沒有那么的看起來那么簡單的美好。

　　

　　很多人說網課不是很簡單嗎?就是老師+耳麥+一個攝像頭，上課不就完了嗎?其實遠不是那么簡單，它包括了整個體驗的從頭到尾的全部顛覆。以終為始，從產品的體驗，考慮到家長和小朋友的認知的那個環境的不同，很多地方會變化。那么這個產品體驗變化的同時對你的師資、服務、基礎能力建設、交付成本的控制完全是不一樣的。所以我們跟很多線下的機構聊過，他們覺得線上怎么可能盈利呢，這么好的課這么好內容，這么低的成本怎么怎么做呢?但其他沒有發現線上有線上的規則。所以其實如果以線下眼光結構來看整個線上的業務是完全看不懂的，就無法做出利潤。

　　但其實線上課不光有利潤，還能快速大規模做上來。所以反過來講，就要非常清楚地知道線上的體驗是什么樣的，怎么重構，怎么對產品重構、對老師進行重構、對組織重構、對服務的定義重構。也就是基于這個場景提供什么樣的服務，保證教學結果。然后基于教學結果跟產品體驗對你的基礎設施進行重構，導致說能夠低成本的供給、保證這樣的產能跟服務能夠盈利，這其實完全不一樣的一個挑戰。對這塊豌豆會有很多經驗，今天時間有限就不展開講了，大家如果有興趣的話，我可以再開個專題來講，線上到底哪里不一樣?這可能是很重要的一個話題。

　　第三個觀點，是不管線上線下，不管風口還是危機還是寒冬，其實拼的還是內功。疫情后很多人會非常的忐忑，很多人會非常緊張，很多人會覺得機會來了，但其實豌豆相對來講還是比較佛系的，因為我是覺得機會來了，跟你其實關系不大。我們經常講真正把這個好的機會抓到才是機會，那如果不是，這樣好的機會反而太興奮，反而會把自己帶溝里面去。所以豌豆相對比較冷靜。其實我們動員非常早，在1月20幾號動員這件事情，但那時候我們內部還有爭論的，到底應該是快速去吸流量還是應該做好自己的事情，我們最后更多的選擇的后者。

　　

　　因為我們的理論或者看法認為，流量不僅僅只是流量，用戶的體驗如果不是很好的話，形成負口碑的話，這對品牌是一種傷害，未來就不會再回來了，我們寧可用戶不體驗。這個觀點可能比較非主流，但我們就這么做的。反回來看豌豆，我們在這個內功建設方面，其實一直持續化去建設。這是我見過那個觀點，就是在整個線上轉型以來，我們覺得整個的模型的模式是完全不一樣的。所以我們也經過兩三年時間，自己總結一套方法思路就是強化運營的后端驅動的企業，才能真正活下來，或撿到最多的錢。那精細化運營已經包括了你的系統怎么計劃?然后怎么定義數據?然后用戶怎么做用戶體驗為準?各種指標怎么看?配合的工具怎么做?然后這個就是整個精細化運營的一個思路。

　　我們一直講增長，但是我們認為增長其實核心本質還是后端驅動的，整個的增長是因為交付好的教學體驗、教學結果，帶來好的口碑，因為后端的教研跟教學交付特別好的結果，所以能夠帶來正向的增長，這個叫后端驅動增長。那豌豆是這樣增長的，所以我們把所有健康增長的核心指標，作為公司的核心戰略，我們叫898戰略。意思就是80%的增長靠轉介紹、口碑續費，90%滿班率，80%的年續費率，898戰略非常好記，是所有人深入人心的一組數字。整個公司的資源配跟kpi考核圍繞這個展開。這個事情在豌豆其實是去年整個一年的主旋律。

　　所以，在疫情前后期間，豌豆做到了非常好的安排，所以疫情來的時候，我們倒不是那么緊張和糾結。因為去年年底的時候，這個東西它就已經落地了。但是疫情來的時候我們也沒有太松懈，或者我們還是會比較緊張、比較擔心。這個疫情、這個體驗會對公司組織造成影響。所以我們公司非常緊張地做了很多事情，所以在我印象里我們是反應最快的機構之一。1月29號，那時候應該是大年初四、初五，我就已經在公司，組織所有核心管理層去復工了，然后我們沒有休息，我們在29號就面向全國去做公益贈課。公益贈課的核心想法確實是想做公益，同時也希望這個公益能夠讓大家體驗到我們的好產品。

　　然后我們21號所有的老師準時復課，那時候很多老師是有很多困難的。但是，老師們排除萬難，讓大家就是翻身越嶺找電腦，沒有背景自己畫一個畫布。然后豌豆現在有將近2600個小伙伴，有1000多個全職老師，我非常感動的是99%的老師，在21號那一天，基本上全部坐在電腦前，來執行自己的使命和職責，跟小朋友來上課，這個事情是我特別感動的部分。除了老師之外，我們全員動員起來，我們的招聘也是很重要的事情，我們覺得基層員工是最需要關懷和補充的，他們需要收入和薪水，所以我們2月1號面向全網開始了線上招聘。我們這邊看一下，21號我們發布了線上面試的時間。然后其實我們線上面試還挺順利的。各部門迅速調整了線上的面試招聘、訓練培訓、入職流程，還沒有見到面就已經開始干活了，這可能也是反應比較快的一個部分。

　　同時，豌豆也做得比較好的一點是很趕潮流，比如直播。為什么做直播?其實是因為發現媽媽們很喜歡看這個直播，直播可能是主流，是她們實際關注的點，她們希望是這個形式。所以我們在三月底跟大V店也開始首次直播。這個直播這場直播我們帶貨到了300多萬，一場直播300多萬，結果比預期效果要好很多。然后我們自己做了很多的測試，然后看起來這個事情也比較好，所以總的來講，我覺得這一波就是有好的基礎的承載，加上你有很充分的動員，所以基本上我們實現了，我們在寒風中或者劣勢中的逆勢成長吧，所以我們就看到豌豆還是做得不錯的。

　　

　　那在危機中另外一個重要的事情，是我們能夠想，最好做些貢獻，因為行業中很多的線上機構有很多自救的群，我也在里面看到，大家還在討論不能上課，沒有收入，怎么辦?那豌豆在那個時間點非常迅速，我們也調整或提出來豌豆愿意貢獻一份力量，也按照我們現在交付的方式，我們其實有辦法來做出比較好的利潤跟服務的機會出來的，我們也跟大家分享。所以我們也看到OMO招商大會，也開了直播，也開了很多渠道去合作。其實包括區域分銷、區域代理，都可以去合作。那么不管提供信息還是提供客戶，還是提供這個內容。我們開了這個直播方式的招商，面對整個教育行業的朋友們分享，詳細分享了豌豆在線上轉型過程中的體會和理解。

　　同時，也把我們的整個好的課程機會跟這個收益方式向各位去分享。一場直播下來有很多的人也加我的微信，后來跟我們進行合作，也進行比較好的落地。我們比較欣慰能為這個行業做點貢獻。現在依然有效，還是希望面向行業提供這種代理、加盟、分銷、雙師，有興趣的人也可以加我們的這個群。同時，我們一起來這個進行討論。

　　對我們豌豆最重要的兩個事情，就是我們的成績單。疫情前后期間，首先我們做到了首單盈利，首單UE為正，這些事情不是現在實現的，我們是去年整一年的調整，內生增長，調整這個后端驅動戰略，調整整個成本優化。我們其實在19年的12月份就實現了首單盈利，而且當月現金流為正。這在行業里面是比較少見的，我們應該是首家企業。這個是去年12月份的一份這個成績，但是之前一直沒有提，剛好在疫情期間有記者采訪，我們也順便就提了一下，所以成為一個行業的一個算是比較關注的點，對我們來說這也是一個亮點。

　　第二個亮點就是昨天的一個單月業績，我們首月首次突破了單月九千萬。這個事情讓我其實個人還是覺得比較感動的，因為我們并沒有想到這個月可以做得這么好，因為疫情期間其實這個招聘，這個流量，壓力比較大，而且豌豆其實已經放棄投放，我們半年前就把整個投放發團隊全部裁掉了，在之后，其實是沒有很多流量進來的，那么我們完全靠后端驅動在做，所以當我們當時發現后端驅動其實不慢，真正好的口碑好的產品好的服務，讓這個家長有好的用戶體驗的愿意給你推薦更多的人進來，所以靠轉介紹、續費在依然可以做的很快。

　　今天我依然記得我們幾個中間節點，2018年的七月，轉型之后單月才5萬，但是每個月的翻倍啊，我們大概在2018的12月份單月就已經做到差不多七百萬，19年的三月份單月一千五百萬。五月份突破兩千萬，九月份突破五千萬。然后剛剛過去的三月份，我們突破了單月九千萬。這一組數字的背后，其實增長動力也不同，那早期增長，其實我們確實花了一些錢在市場上投放。為什么是九月份之后增長會看起來比我之前在那兒倍數那么高，其實就是因為主動調整，我們希望做一個盈利的在教育公司。所以我們這個下半年開始，我們其實是寧愿放棄這個增長，也要把這個后端的，這個游戲做出來也要把整個交互這么做出來，我們希望在資本寒冬里面不依靠別人成長，這就是的信仰。

　　那基于這個戰略分享，我們做了很多調整。今天時間有限，我就不講了。這樣最后的結果就是確實我們在剛剛過去的三月份，突破了九千萬的單月營收。我們自己其實整個公司上下都還比較的誠惶誠恐，因為這么多小朋友進來，如果服務不好的話，影響會非常大，所以今天我們也沒有休息，我們還在繼續的組織，所有人在排課、做小朋友的服務，這些事情從我自己的經歷，我覺得分享的一點就是做你堅定相信的事情，做對的事情，它就能實現你的這個心中理想。有時候慢就是快，看起來就是教育行業是一個很重體驗口碑運營的行業，那我們這樣做是做到了我們的今天的部分，希望這樣的經驗能夠分享給更多的這個同行和朋友和媒體，他希望能看到這樣的這個努力。

　　Q&A

　　提問：我想提問豌豆思維于大川老師，請問疫情間公益課成績如何，是否有帶來更多流量?是新增流量的主力嗎?這部分學生的付費轉換率預計如何?以及當前公司獲客成本是多少，與去年同期相比怎么樣?推廣成本減少，那其他成本如老師、管理有增加嗎?

　　于大川：我們疫情期間通過公益課的方式，確實給全國的數十萬小朋友帶來了免費的愉悅的少兒數學思維課程體驗。而且這個公益課，被自發自覺地裂變給了身邊的家長們。這些都是實實在在新增的體驗用戶，也算是新增的流量吧。但是我們還是覺得既然是公益課，就應該以公益體驗為主。如果確實體驗完有需求，通過官網和自然流量來購買長期正價課，我們也歡迎。

　　目前公司的獲客成本遠低于去年同期，這里面核心的原因還不是疫情影響，而是豌豆在自己的898后端驅動戰略落地，我們3月份營收總共9000萬，而新增的學員里面，80%來自口碑轉介紹渠道，這是跟去年最大的不同。同時我們老師的運營成本、管理成本其實是大幅下降的。這也是去年持續在做的事情。

　　提問：豌豆思維2月到3月營收增幅多少?團隊是否可以在短期內承接這么多的新增學員，如何保證教學質量?

　　豌豆思維做拓科的話，會拓哪些科目，是否會考慮跟火花思維一樣拓展語文科目?

　　于大川：我們三月份確實增幅蠻大的，然后這個增幅也不是完全沒有預期，這個單月九千萬這個增幅原因，是因為我們根據節后的轉化率開學季，疫情的情況，轉介紹的例子數量和進量情況，其實這已經有預期的。所以我們為什么2月1號要開足馬力去招聘，然后就是這個原因，要儲備到大量的產能，才能做后面的服務。那豌豆其實一直是以終為始，所以我們如果沒有這么多產能，我們是不會招這么多學員的，所以相比我們同行業里面大家可能要等一兩個月上課，豌豆現在承諾所有學員是可以兩周開課的，所以我們做了很好儲備。同時，我們也做到了大量的成熟老師儲備，儲備了1000多位成熟老師，而且我們的師資供給體系和訓練體系方法，保證我們的教學質量和學員能夠比較好地被服務到。拓科的話，豌豆其實可以考慮的科目還挺多的，可能包括但不限于語文。我們其實想在各個科目都探索，在目前處于內測期。有更新的消息會近期更新和公布吧，可能我們會考慮用一些大的機構強強合作，包括剛才提到的我們的股東新東方，有新的消息的話，會跟各位朋友及時匯報啊。

　　提問：1.豌豆思維首單UE為正，業績向好，疫情加速線上教育發展，未來幾年是否有上市意向?

　　2.數學思維賽道獲客成本高，豌豆思維是如何降低獲客成本的，可以具體講講有哪些措施嗎?

　　3.聽聞豌豆思維內部人工降速求健康發展，您將如何維持降速求質量與“跑馬圈地”之間平衡，一味求質量，會不會被落下?

　　4.疫情期間的付費用戶增長如何?目前8-9-8戰略落實如何?

　　于大川：這個問題大概可能有四個問題。第一，我們首單盈利業績向好，未來是不是有上市的意向?坦率講，我們沒有把上市作為做這件公司創業的核心目標。或者我們認為上市可能也就自然而然的一個過程而已，它也不會是最終的結果，只是一個公開化的過程。讓大家看到你在做什么事情，但真的是不是做好、長期是不是做出價值來還是核心關鍵。豌豆團隊我們創業之初就決定是長期的、堅持在教育行業。作為一個爸爸，所以我可能沒有考慮那么短期的這個事情，我們還是長期堅持。可能是行業要準備做個一二十年的準備吧，就是可能我們自己的第一個想法。

　　第二個問題，我們獲客成本，剛才分享里面講過898戰略：80%的新增學員來自于口碑轉介紹。然后就是我們的教學質量指標，是90%滿班率和90%客戶滿意度，后面的8就是80%的年對年續費率。其實可以看出來，我們的增長其實不是靠投放的，完全是靠用戶發自內心的認可你的產品，給你推薦新學員來和續費，而產生自然增長，所以這樣的情況我認為是可以持續的。而且這個其實跟投放沒有關系，所以不會被各家炒得很貴的流量影響。所以這個是我們能夠低成本獲客的核心關鍵，我覺得這是一個非常重要的一個戰略指標。

　　第三個問題，我們內部人工降速，追求健康發展，對我們追求平衡是怎么看這個增速的問題，我們其實在去年年終的時候，做這樣一個決定的時候還是挺艱難的，每天問這個問題就是我們會不會落下，不做燒錢增長好像在在線教育行業里面是非常規操作。但是我自認內心比較強大的，我們那時候問自己一個問題就是，以終為始來看，到底為什么要創業呢?同時，結合大環境來看資本市場是不是變了，是不是傾向買單一味燒錢快速增長的模式?那我們并不認可這種盲目燒錢增長的操作。所以這個我們在那個點上就因為這樣的答案，做出這樣的決定。

　　所以我們相對佛系吧，就是我們覺得做出一個決定就是說。盲目燒錢增長可能更危險，這公司可能未來就斷了資金鏈，如果融資出問題的話，后果不堪設想。這種情況是我想極力避免的，所以，我們覺得還是以終為始，哪怕增長慢一點，但是如果你的增長質量是好的，你是有利潤的一個企業，那這個其實還是非常穩定的。教育是長跑，就像我們的股東新東方干了26年成為行業的一個傳奇，它也不著急，它也不覺得有時候要多快趕所有風口，但長遠來看會成為一個行業的受人尊敬的企業，豌豆也是做這樣的事情，如果你有大海一樣的市場，其實你并不著急短期內很快去撈池塘里的所有魚，那因為你還是看能不能持續健康發展。需要強調的是，現在來看內生增長并不代表慢，它還是會很快的，因為做對的事情，它會反應在你的增長速度上，因為你口碑做好了，體驗做對了，所以學員會認可，會發自內心地去轉介紹，所以這個增速其實并沒有減慢，所以我覺得目前我們找到這個平衡。

　　最后一個問題，然后898戰略落實如何。我們確實經過了差不多六個月時間吧，898戰略在下半年全部落實，我們在去年10月到12月時候，898戰略完全實現，我覺得也反映出我們團隊戰斗力，然后核心團隊的補充啊，然后內部增長的這種，我覺得執行力啊，大家一股這種創業精神啊，我覺得還都是反映了很強的這個狀態，所以打贏勝仗是最好的團建，這個我感覺這個事情很鼓舞人心的。所以898戰略去年下半年已經完美落地實現了。而且疫情期間付費用戶增長確實是很大的一個數字，但是還是那個觀點，我們以終為始，小班課、小班直播課，重要產能供給是瓶頸，所以如果我們供給不足的話，我們是不會去吸收這個學員用戶的。

　　提問：剛剛您也談到了行業的危機，表示疫情在加速行業所有的洗牌跟淘汰，1、您預計集中退費還會持續多久，會引起什么衍生問題?2、了解到豌豆思維 3 月份單月營收破 8000 萬，那么作為教育企業中模型健康，營收較好的企業，您認為在后疫情時期，企業應該如何應對這次退費危機?怎么妥善處理疫情期間的退費問題?對他們有什么好的建議?

　　于大川：退費，我覺得這個問題我們其實相當開放，自創業以來，豌豆的政策就是隨時退費。我們從來不做任何阻攔，這個其實也是我們受益或受教于行業前輩，好未來和新東方，它們在退費這個事情上都是非常的開放。那我覺得這件事情是對的，坦率講早期豌豆的這個退費率其實比想的還要稍微低一點。開始我們以為會有很多人退費，但其實并沒有。而且這個長期堅持隨時退費的政策，我們的家長其實對我們的課程反而會更放心和滿意，他覺得這個權益是被保護的，但是反過來，這個后端驅動的隨時退費的政策會讓整個公司非常的緊張，從產品到服務到教研的設計，整個產品的制作，教學服務，都背退費率指標，而且隨時可退，所以反過來讓整個公司的節奏就是對的，隨時退費。疫情期間我們的退費率反而下降了，我不知道為啥可能是新增變多了吧。這個是我們的經驗。所以想跟同行們講一句話，就是說真的有退費的話，建議很坦誠地面對家長，好聚好散，不產生負口碑，然后隨時歡迎回來。

　　而且這個第二點重要的事情是公司一定要保證有足夠的現金的儲備和擔當。那豌豆今天為止我們還是有非常充足的現金儲備，我們可以應付所有學員全部的退費，所以為什么我們要不斷的去融資拿更多的錢進來，就是要儲備這樣的資金。我們也最近在考慮成立一些愛心學基金的之類的這個事情，所以我覺得我們要把自己管好，做一個對家長負責任的企業。其實我們每天都如履薄冰的，那同時我們也很愿意去跟同行伸出援手，如果有人有類似的問題或者經營不善會倒閉了，那我們可以考慮整合，并購或者是其他方式去接盤。這都是有這個在我們允許的情況下是非常開放的看待這個問題的。這就是我們對退費這件事情我們的看法。

　　順便這個稍微解釋一下，我們這個月不是八千萬，是九千萬。這個核心原因是我們在六點鐘的時候，全公司慶祝八千萬的歷史突破。然后我就不小心發了個朋友圈，結果被這個媒體朋友看到了，然后第一時間就可能引起了一些報道和媒體的這個發文。但其實我們六點鐘之后六個小時就又做了一千萬，所以到12點的時候我們做了九千萬，所以這個事情我覺得還是啊有點意外的，這個社交媒體，我也被我們的團隊提醒管好朋友圈，所以可能也是一個這個小意外，所以我們更新一下我們這個月的收入是九千萬。