學大教育不久前公布2012年第四季度季報，并宣布公司主要工作目標從擴大中心版圖調整和實現收入的快速增長，調整到提升運營利潤上來。一對一模式的護城河在哪里、公司提升利潤率空間有多大、在過去兩年的擴張過程中學大有什么經驗教訓……i美股就以上問題專訪學大CEO金鑫，以下為專訪內容：

        K12領域線上先天受限教育形態難獨立

        i美股：學大最初是從家教線上平臺轉型過來，當初決定從線上平臺轉型實體服務的原因是什么？

        金鑫：學大2001年開始做在線家教中介，當時整個互聯網的環境并不十分成熟，線上的模式相對比較窄、可拓展空間相對有限，而同時線下市場有著巨大的機會。

        學大最初的業務是做在線家教雙方的信息匹配，我們看到一方面市場需求非常巨大，尤其在鄰近考試及假期，家長希望請老師來做針對性一對一輔導的需求可謂是爆發性的；而另一方面，市場上能滿足這些需求的多是大學生或學校老師的個人行為，由于個人行為沒有組織、約束和體系，因此帶來很大的不確定性，致使家長對對找不到合適老師以及家教老師的更換異常頻繁更換有諸多抱怨。

        經過一段時間的觀察，我們發現在這個巨大的市場上，供需并沒有得到很好的匹配。而如果把老師組織起來形成一種體系化的運作，更好的滿足家長需求，那么線下是有很大機會的，學大的個性化1對1輔導家教應運而生。

        i美股：目前互聯網教育炙手可熱，學大會不會進行線上項目嘗試？

        金鑫：我認為線上和線下是無法分裂開來的。首先，在線教育不夠成熟，很大程度上是由于整個網絡環境和人的網絡意識都是需要逐步推進的決定的；其次，中小學K12領域線上教育受到學生自覺性主學習意識這種的先天制約，是無法單獨成為一種教育形態的。所以如果學大嘗試線上教育，首要的就是將其作為一個有機的組成部分和線下結合起來，形成一個整體。

        1對1切入先易后難PPTS系統實現離境管理

        i美股：作為效果最直接的教學方式，我們看到過去一段時間新東方、學而思都嘗試了1對1、VIP模式的拓展，但是結果卻并不理想，您認為這里原因是什么？

        金鑫：1對1是個性化教學的一種表現方式，并且從教學方式來講可以說是做到個性化的極致了，試想兩個老師對一個學生的課程也是無法進行的。舉個例子看過去皇帝、貴族的教學都是一對一的，只是在不同學科請不同先生，跟我們一對一教學同時也做學科劃分是一樣的。

        目前個性化一對一已經成為一種相對主流的教學模式，這種模式在我國是擁有非常強大的發展土壤和環境的，是符合教學規律的。

        你提到一些機構在1對1的探索上不理想我認為主要是在運營、財務方面，而不是在教學、服務上。運營1對1利潤率低是現狀，學大的利潤率也不高，目前公開數據最高凈利率只有8%。

        很多機構之所以在關店、壓縮主要是其此前模式下的利潤率相對較高，毛利率能達到50%——60%，運營利率在20%左右，他們進入1對1這個低利潤率的模式，再加上運營經驗不足、重新組建團隊、初期投入巨大等問題，勢必拉低整體利潤率水平。整體利潤率水平降低就會帶來資本市場的質疑，因為資本市場關注的是盈利能力增強或者短期內可以獲得較大市場份額，如果這兩方面都無法達到公司就必然要對其1對1業務進行調整。

        i美股：如何看待資本市場對這一模式低利潤率的質疑？學大1對1模式的護城河是什么？

        金鑫：1對1模式利潤率低是現狀，但我相信這是可以獲得改善的。，這個模式由于在既定的時間中老師只能服務一個學生，所以單位老師的產值是固定的，從這個角度講它的毛利率是低的。但是我們相信1對1可以盈利實現利潤，甚至實現一個相對可觀的利潤率是沒有問題的，這主要是取決于企業運營和規模化。

       1對1的運作模式可以說是先易后難，具體看這個模式單位客戶的ASP比較高：；招生沒有開班、季節限制，可以隨時招生，；業務初期現金流較好；。但是當把1對1做成一個規模化的產業后，其管理要求相對較高，如果沒有很好的系統支撐、管理制度、職業團隊...是非常難完成規模化1對1運作的，這也正是學大的“護城河”。

        學大在2004年就針對1對1開發了PPTS業務系統，它把1對1整體的業務流程、作業系統全部流程化、標準化，每個崗位在業務上的分工都可以通過這套系統固化下來，經過這些年的升級，系統化管理已經成為學大的一個核心競爭優勢。如果沒有這套系統，當教學中心超過10家以上就很容易出問題，尤其在教學中心跨省市的情況下，就會出更大的問題。

        學大的業務系統可以將1對1的模式下的教學統一管理起來。從從學生咨詢報名——到建檔、分配學管師教師——，再到課程計劃、跟蹤、執行——，課后評估——、學生結課、續費退費在業務上和財務上整體管理起來。舉個例子，1對1模式是有學生在一定期間消耗課時概念的，這跟班組去關注班容量、滿班類似，但你無需計算一個班學生總體有多少課時，因為班組中一個學生漏掉課時機構也不會退費的。但是1對1是要算課時的，學生預繳的費用是通過其課時消耗確認，但是其他培訓機構都沒有提出或者公布過這個數據，原因就是他們沒有這樣一套可以整體管理的系統。

        在1對1領域學大是唯一擁有這套系統的，通過它我們可以實時時時統計業務數據，實現地域擴張和離境管理，而競爭對手還停留在根據每周匯總的excel文件來觀測業務階段。另外學大的護城河還包括先發優勢下快速成長，并且在成長過程中積累了經驗，培養了從咨詢師、學管師、服務人員、教師、中層干部到高級管理者這樣一批深耕細作1對1的團隊。

        銷售政策重回即時激勵 小組課程提升單位時效

        i美股：一對一模式強調一個團隊服務一個學生，教學顧問、學管師以及教師在整個服務體系中是怎樣的關系？

        金鑫：首先必須是一個協同工作機制才能針對一個學生完成個性化的服務；。其次我們個性化服務流程上有幾個關鍵點，不同角色負責不同部分：教育咨詢師教學顧問除了銷售外還要做1對1的測評，也就是一開始要診斷出學生的學習水平，定位學生存在的問題，然后定制方案、匹配學管師和教師；學管師則要跟進學生后續的學習計劃、進度，組織課前預習，課后回訪以及排課，傾聽家長反饋，組織多方交流；教師則要根據學生特點和教學計劃制定每節課教學內容，提供授課及課后評價，根據學生反饋調整下次課程，另外還有教學主管來審定和評估教師的工作質量，通過培訓不斷提高教師的業務水平。

        i美股：2011年由于銷售政策的調整一度對公司有比較大的影響，目前公司對于教育咨詢師教學顧問的銷售提成政策如何？如何在保證實現激勵的同時防范開大單、亂承諾等現象？

        金鑫：就防范開大單、亂承諾上，學大教育首先要保證客戶最基本的利益，也就是一個靈活的退費機制，學生消耗不完的課時，家長是可以隨時退掉的；其次我們也要第一時間防止過度銷售，實際操作上，在咨詢師簽單后，學大會有業務主管和審核部就課時量、價格等方面是否存在不合理處進行監察；最后公司在對咨詢師的考核上，是與學生實際課時使用情況進行捆綁的，如果有相關投訴會進行扣發獎金、提成等處罰。

        2011年改變銷售政策初衷也是保證客戶利益，當時決定將其獎金依據學生課時的完成進度來兌現，但這在很大程度上降低了即時激勵，引起了一定的波動。2012年初學大將政策再度調整回及時激勵，但是正如剛剛提到的，我們增加了審核及后續捆綁環節，咨詢師的銷售開單獎金中有20%會滯后一個季度發放，以保證出現退費或投訴可以約束處罰到位。

        i美股：目前學大擁有過萬人的教師隊伍，教師平均薪酬如何？這么多員工學大如何進行有效的激勵和管理？

        金鑫：不同崗位有不同的考核機制，咨詢師主要是以招生來考核；學管師是基于服務學生總量、學生滿意度、續費情況來考核；教師則是基于提供課時量、學生滿意度、成績提升幅度、學生續費情況等。

        教師的薪酬結構是由底薪+課時提成+獎金三部分構成，且以后面兩部分為主，學大教師的全國平均薪酬在4000——5000元人民幣/月，這其中一二線城市會略高一些。

        i美股：教師薪酬很大程度上與課時量相關，學大在Q4季報中公布了教師季度提供課時量的情況，從提升運營效率角度看未來學大計劃如何提升這一指標？

        金鑫：一方面要保證招生的穩定，有前期招生才能帶動后期教師有足夠的課時量；另一方面學大也鼓勵在同等的條件下、學生同等的水平下組織小組課程來增加教師單位課時量。

        i美股：您提到的小組課程目前多嗎？小組課程與箐英學堂的區別是什么？

        金鑫：目前不是特別多，但是每個地方都會根據學生情況來組織。

        箐英學堂是班組模式，每一期有固定的課程，而在1對1校區里這種個性化小組模式完全是根據教學進度和學生的情況靈活組織的，可能通過小組模式完成三次、五次課程后再切換成1對1。 例如在針對某次考試前，同一年級幾個同學組織這樣一個小組針對考試的共性問題作出梳理，梳理過程中顯現的個別差異再小組之后再通過1對1專項突破。

        i美股：資本市場一直認為1對1模式下缺乏層次，剛剛聽您介紹這種小組模式可以說是一種增加層次的方法，除此以外還有其他嗎？

        金鑫：這種區別是的多方位、多維度的。譬如學大的教師分級，教師會根據過往評價機制劃分成8A級、5A級等，越優秀的教師授課的收費就會越高貴；也可以按照課程分層，一些學大自己研發的“語文方程式”、“三味維數學”等課程，其收費也會相對高貴一些。

        控制新增教學中心規模 調整布局改善坪效

        i美股：說完教師利用率再來看看場地利用率，學大在季報中公布了坪效數據，2012年每平米交付課時36.7小時，較去年同期的43.3減少15.3%，過去學大最高坪效是多少？您認為這是不是一對一模式下的最高水平？

        金鑫：學大的個性化1對1可以說是在走一條創新之路，這個數據目前來看并沒有一個最高或者說理想值，因為其尚處于摸索的過程而不是已然固話的模式，很多的指標我們也是尚在梳理過程中。

        坪效的影響因素中很大程度上是與教學中心的布局有關，譬如有的教學中心接待區、辦公區較大，這樣在依據上課時量計算坪效時就會比較吃虧。根據這個情況我們會把相關數據拿給各教學中心看，并對教學中心布局進行重新的調節，目前公司期望逐步提升這一指標。

        2012年學大坪效36.7課時，下滑主要是由于擴張過快，公司短期目標是回到2011年43.3的水平，達到后我們會再進一步研究制定相關提升措施。2013年我們把坪效作為一個管理監測點，相信隨著公司策略上專注提升現有校區的利用率，這個指標會有所提升。

        i美股：2013年學大的目標是收獲擴張果實，這種收獲如何實現？

        金鑫：首先公司把這一導向、目標、策略的轉變非常清晰的傳達給管理團隊和一線作業體系員工人員，并讓其形成整個集團的共識；其次公司把考核機制從原來的鼓勵收入增長調整為入鼓勵質量、鼓勵效率、鼓勵利潤；最后在關于組織結構優化、效率提升的措施和手段上制定出切實可行的方法。

        i美股：過去兩年學大在擴張速度上是很快的，在這方面有沒有好的經驗分享，如何平衡擴張和內部管理？

        金鑫：首先擴張要量力而行。一方面要有充分的資金儲備，把新校區的開業投入和新校區將會帶來的收入分開管理，雖然財務模型上這兩部分是在一起的，但是業務管理上必須分開，不要期望用新校區現金流來支撐擴張；另一方面要有人的儲備，新校區需要有經驗的校長、教師和銷售人員，如果完全啟用新人，新店成長就會比較慢甚至走彎路。

        其次要嚴格控制前期支出。舉個例子， 2011年可以說是整個教育行業存在一些不理性擴張。是有些頭腦發熱的，各大機構均普遍開了很多學習中心，學大在當時也犯了一些很多錯誤，有些學習中心的建設成本比較高，也給運營和盈利帶來了壓力。2011年學大新增的學習中心普遍比較大，標準在800平米，整個裝修成本投入比較高，給后來攤銷背上很重的包袱。

        i美股：目前學大新增教學中心在規模上的標準以及初始投入是多少？

        金鑫：2012年公司新增教學中心標準已經降至為600平米左右，2013年在這上面不會有太大變化。

        新開教學中心的主要成本是前期的租金預付、裝修、家具、IT設備、辦公用品和人員投入，開設一個600平米教學習中心目前的初始投入標準是在80——100萬人民幣。

        i美股：學大的教學中心多是租賃，剛才也看到了普遍面積比較大，隨著地產市場的火爆，租金成本會不會繼續稀釋利潤？

        金鑫：教育企業無論是班組還是1對1，租金在營收中的占比一般都是10%——15%，所以說如果房租上漲10%，對凈利潤的影響就是1個百分點。學大教學中心租賃合同期一般是3——5年，對于租金上漲在第2、3年后部分有遞增約定。

        這方面的影響對于企業一般是通過兩個途徑來抵消，一是壓縮其他成本費用；二是提高收費水平。目前提價是比較常用的，當然企業提價還需要考慮市場需求變化、自身價格競爭力以及與成本的匹配。

        i美股：2012年度學大關閉了多少個學習中心？關閉原因是什么？

        金鑫：2012年學大全年共關閉12個教學習中心，原因主要有四方面：一是商圈、周邊發生變化，譬如周邊學校搬遷，臨近商圈興起或者衰落；二是周邊較長周期時間環境改變，譬如地鐵的、路、橋修剪建，學大一般會傾向將學習中心選擇在交通便利的地方，然而這些地方往往容易成為市政改造的“重災區”；三是房租大幅上揚；四是由于種種原因業績持續表現不佳。

        所進城市1對1領域基本都是第一

        i美股：學大目前已經覆蓋70多個城市，如何應對新進入城市原有培訓機構競爭，目前在多少個城市能夠進入當地前三位置？

        金鑫：在學大已經進入的這些城市中除了個別城市，大部分當地是沒有特別強勢品牌機構的，做的好的多數還是全國性或者地方性的連鎖品牌。

        當地有較大影響且只在一個地方的品牌是極少的，可以說從中國教育行業發展看，過去兩三年隨著“頭腦發熱”般的擴張，在當地市場尚未來得及經歷城市化品牌階段形成規模時，全國性品牌就已經提前進入了如新東方、龍文等已經鋪進去了。就1對1而言，學大基本上在所有城市里面都是第一。

        i美股：能談下學大和龍文的競爭嗎？

        金鑫：龍文的策略是基于社區，開設面積在100——~200平米左右的教學中心，其相對更加分散，覆蓋地區更多。龍文與學大并不是直接的1對1競爭，其策略下主要在于捕捉那些對距離要求更高的人群。

        i美股：既然我們是廣覆蓋，而國內教育地區差異明顯，學大在教研上如何適應這種地區差異？         金鑫：中國的高考主要是以省為單位來招生和命題，所以學大在教研上是總部出指導和規劃，然后至少以省為單位落地。

        i美股：學大在擴張進入城市時，校長和教師是采用當地招聘還是總部委派呢？

        金鑫：這主要是根據各地情況會有區別。譬如在華東地區由于流動人口較多，不容易進行招聘，所以學大會通過集中到師范院校進行校園招聘和從其他地方招聘教師的方式補充當地。相對北方和大城市的本地招聘效果就會好一些。

        學大在一些城市有教師培訓基地，譬如我們跟師范院校合作的“巖床延長計劃”，從學生大一、大二開始就部分植入學大課程和引進獎學金計劃。當這些學生畢業以后，我們會選取其中優秀學生的進入學大，所以這些城市還承擔著基地運作職能。

        i美股：對于社會招聘的教師一般從進入學大到獨立帶學生的周期是多久呢？

        金鑫：這方面根據其水平和經驗是有比較大區別的，比如有些畢業生在校期間是有著豐富家教經驗的，這樣學生在經過1——~2周培訓后就可以進入試崗期。

        試崗期是由老教師在“幫帶機制”下指導其進行相關答疑、陪讀項目，最后要在其“師傅”及教學主任評估確認后才可以正式接學生，這個周期整體上需要幾個月。

        上市帶來高標準挑戰 教育紅利時代不會過去

         i美股：上市融資讓迅速擴張成為可能，但是也帶來資本市場對于營收增長的壓力，學大上市后這兩年您的感受是什么？

        金鑫：學大在過去幾年發展比較快，上市過程也可以說比較順利，最初對上市，企業內部尚沒有比較深刻的理解，過多的看到了對發展有利的一面，而忽視了其帶來的挑戰，經過這兩年，我們的感受已越來越深。比較深的感受是認識到要如何做一家上市公司。

        做上市公司與非上市公司的要求是完全不一樣的，尤其在預測、計劃、合規等方面上市公司標準非常高，譬如你給出的市場預期需要說到做到的，這就對企業運營管理、業務把握提出了非常高的要求。學大在過去兩年也是逐步適應，我們相信上市是能夠讓一家企業強大自己的，無論經營管理還是業務拓展，這種高標準高曝光要求是可以為企業經營和發展帶來很大提升效果的。

        i美股：您認為教育培訓行業增長紅利時代已經過去了嗎，目前這個市場處于一個怎樣的階段？

        金鑫：教育是一個人永遠持續的需求，可以說就像衣食住行一樣，是人們最基礎的需求之一，所以，他也教育行業永遠有這樣的“紅利”存在。處于這樣一個持續需求的市場，是企業最好的“紅利”，至于企業能不能抓住市場下的機會就要取決于自身能力了，你的準備、眼光、實力...

        i美股：怎么看目前行業內不斷提到的“洗牌”？

        金鑫：教育培訓市場是非常分散的，2010年調查數據顯示前五家不到只占整個市場的21%，所以5——10年內出現大機構整合市場的情況還是不容易的。

        不過要看到大機構增速是快于整個市場的，目前市場整體增長約在10%，但是前幾大教育公司增速都能達到30%左右，大機構占比會擴大，但占比短期仍將是個位數，只有真的出現前五家占到市場30%甚至以上，才能說相對格局已定。

        整個教育市場我認為仍然處在發展期，只要做好準備大家都有機會，但是可以肯定的是隨著近兩年市場相對回歸理性，建立先發優勢的企業在資金、規模、人才等方面都處在一個更加主動的地位。

        i美股：能否描述一下您心目中理想的學大教育在業務、管理、盈利等方面都是什么樣子的？

        金鑫：首先學大很幸運處在這樣一個持續需求的市場中，教育是一個可以做100年甚至幾代人的事情；其次學大在過去幾年抓住了機會，成長為行業前幾名的公司，并且成為個性化教育的領跑者；未來學大仍會堅定不移的在教育行業中深耕細作，踏實做好業務育人，通過創新推動教育進步，完成“成為中國教育行業引領者”這一愿景。

        業務上學大仍將專注于個性化教育領域，1對1只是個性化服務的一個形式而已，個性化的內涵和外延都是非常廣泛的，其核心理念是“因材施教，以人為本”，未來在服務形式上學大也會有一些變化。

        運營盈利上，學大作為教育企業，既要遵循教育規律也要遵循企業運營規律，我一直認為教育是無法做成暴利的。教育尤其是服務業我認為15%——20%利潤率就是一個很好的回報，學大目前在一些地方已經實現到這樣的利潤水平，當然綜合考慮全國各地的成本結構，我認為1對1做到超過10%的利潤率是完全可以實現的。