什么是培訓？很多公司都認為“培訓=培養人+開發課程+上課培訓”，這似乎是天經地義的。但是，從業多年后，本文作者京東大學高級總監馬成功發現我們需要對這些進行顛覆性的思考。是不是一定要培養人？是不是一定要開發課程？是不是一定要上課培訓？

 

　　第一，是不是一定要培養人？培養人是人力資源或培訓部門的邏輯，而不是業務部門的邏輯。業務部門最關心的是，某個問題在合適的時間和地點，能不能快速解決。第二，是不是一定要開發課程？現在很多知識和案例，等你開發完就已經過時了，還有必要開發嗎？第三，是不是一定要上課培訓？現在大家都很忙，時間已經成為稀缺資源，有沒有哪種方式可以不上課還能解決問題？另外，如何讓學習變得簡單、快樂？讓員工心甘情愿，也讓組織心甘情愿，這是所有企業都面臨的問題。如果說，傳統思維已經Out了。那么，互聯網思維是什么？運用互聯網思維，又能給培訓帶來什么價值？

 

　　對互聯網思維的解讀有很多。在我看來，互聯網思維集中談的就三點：第一個是痛點，你對用戶的痛點，哪怕微小的痛點有沒有覺察？第二個是尖叫點，你有沒有設計出讓用戶尖叫的產品？第三個叫引爆點，這么好的產品能不能讓大家快速使用？

 

　　過去招聘培訓人員，我總是看三樣東西：第一，會不會講課？第二，會不會開發課程？第三，能不能把班級管得很好？我稱之為傳統培訓的“老三樣”。現在招人，我則注重另外三項能力，即互聯網培訓的“新三樣”：第一，社群運營。我們有很多培訓課在結束后都會建一個群。這個群該怎么玩，能不能幫助大家學以致用，考量的就是社群運營能力。

 

　　第二，多媒體制作。例如，你能不能做一個5分鐘的視頻，來代替2個小時的戰略宣講？第三，爆點營銷。你能不能像市場人員一樣，去引爆市場？例如，在京東，我們現在特別強調一點：內部課程廣告要用什么樣的語言來引爆眼球，讓更多的人掃你的二維碼，讓更多的人搶著去報名。

 

 

　　我認為互聯網思維對培訓最大的影響是，培訓要產品化。在我看來，培訓產品可以分為三類：第一類是項目級產品。它能大大縮短培訓時間，高質量解決客戶的某個問題。第二類是平臺級產品。與項目級產品相比，平臺級產品覆蓋面更廣，涉及的人群也更多，更多是通過設立巧妙的機制來推動學習和成長。第三類是生態級產品，這個我們剛剛開始摸索。也就是說，京東的培訓除了對內，還可以對外。我們將幫助供應商和其他合作方更加電商化，另外，還將和高校合作，共同培養適合電商企業需求的人才，從而構建一個良性的生態圈。

 

　　通過在京東的實踐，我們發現，互聯網思維的價值是：和傳統培訓相比，在減少一半費用、一半時間的前提下，保證培訓質量不變。這個邏輯很多人都不能接受，他們認為，如果費用減半，時間減半，怎么可能保證培訓的質量？但事實證明，用互聯網思維來做培訓，在節約成本和時間的情況下，質量很可能會變得更好。下面，我從四個方面來介紹一下京東的做法。

 

　　

　　培訓的客戶是誰？我發現很多培訓工作者都把HR體系的領導或者培訓體系的領導當成了客戶，很多報告做得很漂亮，但給學員的東西不漂亮，這是個大問題。我們認為，培訓的客戶是兩類人：一是學員，二是學員的上級。那么，如何才能體現有用？很簡單，在培訓之后，學員有沒有主動給你寫過感謝信？這些感謝信是不是言之有物的？如果能抄送給上級，那是極好的。很重要的一點就是，你的培訓是否擁有很多粉絲，他們會不會對你表達由衷的感謝。

 

　　對于專業人員而言，他們的痛點是“不受重視”、“沒有話語權”。與之對應，我們設計出的尖叫產品就是“給舞臺”、“給機會”。最終，我們設計出了兩個引爆的產品（都是平臺級的），一個是京東TALK，一個是京東TV。京東TALK有一點類似于美國的TED——讓你用演講秀的方式，講你專業領域里很關鍵的內容。京東TALK不屬于培訓班，更像是一臺節目，但它是個有學習價值的節目。有了京東TALK，我們發現其實不需要開發課程，選對人和主題就行了。

 

　　京東TV就是每個人都可以拍一段視頻，分享自己的know how，比如你可以記錄自己處理電子表格的絕招兒以及包裝打包的絕活兒等等，從而獲得很多人的點贊和認可。現在用智能手機就可以拍出不錯的視頻，成本很低。

 

　　對管理者而言，痛點就是沒有時間上課。有沒有一種培訓方法，既不占用太多時間，又能切實提高學員的領導力水平？經過研究我們發現，“以考代培”就是這種尖叫的產品，與其上課，不如考試！那如何引爆呢？如何讓管理者能夠接受考試這種虐人的學習形式？我們在領導力培訓中強調，“管理者”就是磨練出來的，要通過不斷地自我反省和修煉來提升管理能力。為此，我們搞了一個培訓項目，叫“百里夜行軍”，從晚上11點徒步走到早上6點。在這個過程中，沒有人投訴我們，也沒有人抱怨我們。很多人都表示收獲很大，不但鍛煉了意志，還明白了堅持的意義。

 

　　京東有5萬名員工，將近4萬人都是一線員工，他們有四個痛點：一是學歷低，大部分都是高中或初中學歷；二是工作環境差，沒有空調；三是沒時間參加培訓；四是沒有茶歇。在培訓滿意度調查表里，有員工表示“公司不重視我們的培訓”、“我們的培訓不像培訓，更像會議，因為沒有茶歇”。

 

　　由此我們發現，一線員工首先看重的是公司對他們是否尊重，第二才看是否學到東西。于是，我們設計了四個“尖叫”的項目：一是學歷項目，二是硬件設施改善，三是碎片化學習，四是8元茶歇（和白領員工同等標準）。其中，有兩個“引爆”的項目。一個是“我和東哥做校友”，我們和中國人民大學合作，把特別優秀的一線員工拉到人民大學，讓他們參加一周的學習。學習之后，他們就會影響身邊的人，讓員工看到公司對他們的重視和關注。另一個是“我在京東上大學”，我們和北京航空航天大學合作，為京東員工提供高中升大專、大專升本科的升造機會，員工可以一邊工作，一邊學習。

 

 

　　

　　培訓這塊如何少花錢？最關鍵的理念是，你一定要相信內部資源比外部資源好。例如，“618大促”是京東每年的重頭戲，在去年的“618”之前，我們決定對相關的業務知識進行一次梳理。我們采取的是集體創作形式。首先，匯集了員工對于“618”最關心的問題；然后在培訓班中，請140位總監用1個小時的時間聯合創作出標準答案；之后，讓一個編輯在兩周內整理出了一本手冊，再以紙質和電子版的形式傳遞給所有員工。

 

　　我們還在嘗試一個專業脫口秀欄目，在不同業務和條線里，找一個嘴皮子利索的85后，每次讓他用5分鐘的時間講一下所在業務條線和行業中發生的事情。每個月提供給他1,000元的課程開發費，他自己準備素材，可以自己錄，也可以找人幫忙。雖然85后在公司里還沒有成為最關鍵的中層，但是這些年輕人有很強的表現欲望，語言也接地氣，非常受大家歡迎。

 

 

 

　　時間成本是互聯網比較關注的，我們所處的環境也逼著我們不斷思考——假如傳統培訓用3天時間，我們能壓縮到1天，甚至1小時嗎？

 

　　京東的工作節奏快，工作壓力大。我們發現，一些人干著干著就被工作壓垮了。累了想休假，休完假后，問他有什么打算，回答是不想上班了。這說明一些員工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能變慢，將來的壓力可能還會更大。于是，我們希望開發出一個學習產品，我們形象地稱之為“滿血復活”，就像游戲中的人物一樣，打著打著，發現血快耗完了，就趕快找個地方緩口氣，補充個“藥包”之類的。

 

　　市場上有類似的課，基本上是三天起，這個時間顯然太長了。經過多次學習考察后，我們開發出了一門課程，只需要2.5小時。課程分為三部分：第一，講情緒和大腦的工作原理。第二，講如何激發自身的正能量。第三，講如何消除自身的負能量。每個部分都通俗易懂，而且具有實操性。

 

　　管理者也是培訓的重點，常規的做法是把他們集中起來上課，但這么做很難保證效果，而且耗時太長。后來，我們發現，與其培訓，不如考試。于是，開發出了一個平臺級的產品，叫“饑餓游戲”（類似電影《饑餓游戲》中過關的方式）。其做法是，針對3,000名經理和主管，每個季度考一次，每次30分鐘，考官是學員上級的平級領導。通過這種考試，既可以促進平級領導對他業務的了解，還可以促進跨部門溝通。考題是提前公布的，都和京東對管理者的要求有關。在考前，我們會準備一些和考題相關的課程或輔導資料，線上和線下的都有，是否參加考前學習完全由自己定，但考試能不能通過，就要看你的水平了。這個考試對學員而言，就是30分鐘，但如果采用上課的形式，至少得花兩天的時間。

 

　　

　　如何讓學員自發地學習？自發地交作業？之前，我們已經介紹了一些例子，如京東TALK、京東TV、饑餓游戲等，接下來，再介紹一個產品——“京東年級”。這也是一個平臺級的產品，我們醞釀了半年，計劃在近期推出。

 

　　“京東年級”針對的是經理、主管和一線員工。現在大多數人證明自己在市場上值多少錢，是用工作年限來衡量，但工作年限又是一個不靠譜的概念。于是，我們就想出了一個京東年級的概念，它可以體現員工的學習和成長。可能某一天，一位員工離開公司時，會收到一封證明信：“感謝你在京東工作了一年半，但京東大學認為你在電商行業里已經達到了三年級的水平。你參加過XX課程，你貢獻過XX知識，你參加過XX學習任務，特此證明。”相信他肯定會拿著這封信找到一份不錯的工作。

 

　　員工如果想升級，需要獲得足夠多的積分，積分主要來自三塊：一是完成學習任務，參加了培訓班和線上課程，并通過了考試，就可以拿到學習積分。二是貢獻積分，例如你處理這個表格很快，你用手機拍成視頻，上傳到京東TV，有50個人點贊，就可以拿到積分。三是任務積分，在工作中，如果你參與了部門級任務或公司級任務，并表現良好，也可以獲得積分。

 

　　如何讓組織心甘情愿？組織也是一個生命體，當組織生命力比較弱的時候，就不希望關鍵員工離開，因為關鍵員工離開，就意味著把知識、客戶、經驗都帶走了。德魯克有句話說得特別好——“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。單個人都很普通，為什么在一起的時候，就能做出特別了不起的事情？如果能實現這一點，就說明公司的組織能力很強。那么，組織能力具體體現在哪兒？就是能把很多個人的隱形智慧變成組織的顯性智慧。因此，如果我們能通過各種方式讓組織的顯性智慧越來越多，組織的能力就會越來越強，老板和高管自然就會開心。

 

　　技術的進步，特別是智能終端設備，給培訓帶來了無窮的想象空間。培訓的未來是什么？大腦主要有兩大功能，一個是記憶功能，一個是想象功能或者思考功能。我們現在大量的時間都花在記憶上了，但是，現在很多智能終端都可以幫助我們記憶。如果遇到什么問題，也可以通過互聯網去尋找答案。實際上，人腦最大的價值是思考和想象。

 

　　因此，我認為未來的培訓有兩種趨勢。一是用智能終端設備推動人們從記憶中解放出來，它可以讓你更好更快地工作，從而留出更多的時間去思考和想象。實際上，就是“去培訓化”。例如，也許有一天，我們的快遞人員會帶著智能眼鏡去送貨，眼鏡會告訴他，這個貨送到哪個地方，送給誰，見到客戶有什么話術，可以如何推薦商品，等等。另一個趨勢是個性化，有點像私塾。不是1對30或者1對50這樣的班級培訓，而是1對1的。老師也許是導師制中的導師，也許是上級，他對你非常了解，從而可以開啟你的智慧，讓你更好地去思考和想象。

 

　　（作者：馬成功，京東大學高級總監）