“ROM發布前，他們覺得我的方向全是錯的”，羅永浩說他最艱難的時候是在ROM前后，“進度是一坨狗屎，后面的錢也全都沒有到位。有一些工程師甚至隔三差五去問財務會計，我們賬上還剩多少錢。大家都很悲觀，整個公司都是悲觀的情緒。我發布會當天也講砸了，他們有一些人在小米那些公司有朋友，就被羞辱，就說你好端端一個人，奈何從賊呢？ ”

　　這個“賊”現在坐在《好奇心日報》的記者面前，回顧過去24個月里他覺得最重要的事，在三天前的錘子手機發布會上，他的產品亮相，兩天之內便獲得超過 5 萬臺的預訂量，我們看看他說了什么，他經歷了哪些“憋屈”和艱難，他的悲觀和樂觀，他是否改變了對世界的看法，他如何看待生意、錘子、小米、蘋果、Google……他對未來怎么看，偶爾還會有一點他對過去的評價。

　　我們這里講述的是一個認真的人，一個有好奇心的人，如何實現自己的夢想，并且在這個過程當中還能保持自己與這個世界的距離。

　　下面的文字主要來自于羅永浩接受采訪時的對話實錄，小標題為編者所加，因為我們文章邏輯結構的原因，它不是完全按照采訪時間線再現的，可能會有些誤讀。

　　不要害怕做生意，做生意沒有想像的那么難

　　1，選對創業模式，20 歲和 40 歲的人不一樣

　　2，如果有拖延癥，自制能力差，那就給別人做老板吧

　　3，很多時候是未知造成的恐慌

　　4，不能丟了你的價值觀，不能因為做生意而丟掉看待世界的方法

　　原來做英語學校嘛，做了兩年賺到點錢了以后就不想干了。因為我由衷地不喜歡那個行業。因為在 2008 年我拿錢做英語培訓的時候，是唯一被我自己和我朋友認為可以賺錢的項目。你知道我年輕的時候是一個文青加憤青，包括我的朋友和我自己都不覺得我能做企業。

　　我起初在新東方打工，然后做了一個牛博網，牛博網被關掉以后，當時是路金波找我，讓我寫書給他，他說一年賣個幾十萬冊暢銷書也是沒問題的。

　　后來馮唐和我過年吃飯的時候，你知道馮唐是很牛的暢銷書作家，但是他認為靠書來賺錢生活在中國實在是太累。中國這么大一個國家，真正靠賣書過得很從容的，全國連20個也數不出來。我們把暢銷書作家百大找出來，基本上從 20 以后都只是中產階級。他說你如果是 20、30 歲的，一年賣一本暢銷書也沒有問題，但是你都快 40 了，上有老下有小會很困難。

　　他知道我自制力比較差，要是做一個團隊的工作，你會被迫按部就班地走下去，要是你是一個自由職業者呢，就比較容易拖稿。他說我應該去做點兒買賣，做點兒生意。我說我這個性格做不了生意，他說怎么不能，都是逼出來的。就經常在一起吃飯聊，他說沒做過你可以拿一個試一試。

　　譬如說英語培訓，再差也不會賠錢的。然后我就有點兒動心了，后來馮唐和我的一個發小幫我找了錢，籌了幾百萬就開張了。開張以后因為沒做過公司所以確實很恐慌，頭半年一半的時間都是在公司，天天熬夜，各種掉頭發，緊張，其實 4、5 個月就基本理順了，就發現其實做生意就是那么回事，跟我這輩子學過的大多數東西一樣，最開始的時候是未知造成的恐慌，一旦理順了，就發現也就那么回事。

　　（好奇心日報：做這 24 個月的手機以來，你對世界的認識有改變嗎？）完全沒有。我見過很多我的朋友，價值觀比較堅定的，后來做了一些生意以后，就開始產生犬儒主義的念頭了。走到今天，讓我能堅持下來的原因，很大程度上跟我的價值觀有關系。早期的很多工程師，他們是沖著我來，在產品理念上跟我是死去活來的沖突，也就是說我們開發進度完不成的程度下，讓他去調 15 秒動畫的時候，他覺得我瘋了。

　　他們自己內部討論過，說這個老板雖然傻逼，但好歹是個好人嘛，就算他錯了，既然我們是沖著他來的，黃了我們就走人。當時他們已經在找下一份工作了。他們的想法是，我們陪他走完這一段，等關門那天吃完了散伙飯再走。所以這個完全是靠我的價值觀，要不然他怎么會陪我扛？所以他們沒走，一個都沒走，靠的就是這個東西。所以對我來講，價值觀始終都是特別重要的。

　　選對行業很重要。如果有能力影響更多的人，那就做衣食住行這樣的大眾項目

　　5，你喜歡的東西會成為你日后創業時的積累，比如工業設計對于羅永浩

　　6，挑好自己的標桿，宜家無從下手，蘋果，恰好，最聰明的喬布斯死了

　　7，發現一個行業中核心人才最需要的是什么，比如缺的是懂設計的老板

　　然后因為我討厭這個行業，但是你虧損是有恐慌的，你顧不上，所以沒日沒夜的工作，做了兩年多，我們成績還不錯，從 0 做到 1400 多萬，用了兩年的時間就開始賺錢，一賺錢就完全沒有一絲一毫想做下去的熱情了。

　　再加上這兩年半的時間，我們在網站做過兩次大型的演講，我的朋友就告訴我，你看起來是能夠影響大眾的，因為我最高的一個視頻點擊是 1000 多萬。可惜做的是小眾項目，衣食住行才是大眾項目，但是我選的是小眾的英語培訓，更何況我們選的是小眾的小眾。這成了我和馮唐在那段時間密集聊的話題。

　　這樣聊了半天以后我就想到我比較喜歡的兩個企業，一個是蘋果，一個是宜家。這兩個公司都以設計著稱，然后我小時候想做過木匠，所以我是有一些工匠情節在的，要打造一些 physical 的東西出來是我比較沉迷的。我喜歡軟件也設計軟件，但是和做一個看得見摸得著的東西給我的滿足感是完全不一樣的，我希望我能夠做一個宜家或者蘋果這樣的企業。

　　第一是我最喜歡手機；第二是手機市場份額是最大的，手機對于絕大多數人是必需品，但是 PC 和 Pad 也不是，要做就一定要做最大的（市場）。你可能聽說過當初喬布斯做多點觸控，開發完了以后第一個想做的是平板，但是后來覺得平板一定賣得沒有手機多，所以他就把這個技術用在手機上了，等手機做火了再去做平板，其實這個技術是為手機開發的。

　　但是我感覺不到做宜家有任何的優勢，只是我想做。但是蘋果的話我有比較大的優勢：一是喬布斯死了，這是很重要的，我不是盼他死，而是他湊巧已經死了，這促發我去想這個事兒。第二個是我的朋友羽良，他是網易的，我們聊起來的時候，他就很鼓勵，他說這個圈子里就一個聰明人，他還死了，剩下的又很笨，這是一個很好的機遇，完全可以做。

　　然后我自己做這個的自信來自于工業設計，我自己研究了很多年，人類歷史上的消費類電子產品只有三個企業以設計著稱：早期的博朗，中期的索尼和后期的蘋果，就這三個企業能持續地設計出好的產品，其他企業偶爾能做一個驚艷的東西，但是長遠地看它們的設計所在成功的比重是非常小的。

　　這三個企業能做好，可不是喬布斯、盛田昭夫或者博朗兄弟自己會做設計，他們懂設計，請對了人去做設計，這是很重要的。其實設計人才一直不缺，缺的是懂設計的老板。你去跟設計師聊，他們都會有感慨，這個行業是一直職業滿足感最差的行業，他們一生中都沒有機會給懂設計的老板做產品，這是這個產品的悲哀。

　　為什么是蘋果？進入一個領域之后，你到底能做什么。

　　8，Google 是科技狂人，別人做火車，它做飛機，那種公司我絕對做不了

　　9，像蘋果一樣，懂心理學、懂體驗，懂優美，懂用戶感受

　　10，蘋果做得那么好，是跟喬布斯本人每天跟產品經理坐在一塊兒摳產品是相關的

　　11，很多傻逼企業老板認為談合作談戰略布大局才是重要的，這是非常可笑的

　　12，產品本身是最重要的，湊巧如果你會營銷，你就賺了

　　還有就是從業人員笨，我說的笨不是指絕對智商，都很聰明。但問題是在消費電子領域，科技只是基礎，科技公司分兩種，一種完全是 technology driven（技術驅動型），就像 Google，Google 在用戶體驗，產品的感受和心理學上的考量都是很粗糙的，但是它牛的地方是它在某些技術領域里是走在世界最前沿的。

　　當別人做不出來只有你能做的時候，它的細膩、它的優美、它的體貼都不重要，因為它是有和無的問題。航空業現在很成熟了，大家都在比餐飲、服務，是因為它已經很成熟了，但是當大家都在坐火車的時候，做的第一家航空公司，它只要能飛起來就已經是牛逼得冒煙了，就完全不用考慮服務了。

　　所以你如果是技術驅動型的公司，體貼、細膩、優美這些完全不重要，就是人無我有。那這種公司我絕對做不了，創始人本身就是科技狂人。

　　當年摩托羅拉發明手機的時候，體驗是不重要的，但是等到全世界都開始用手機，手機已經高度模塊化了，技術都是那幾個巨頭供應的，大部分廠商自己不做核心技術。中國消費者老有個錯誤的說法，是中國的企業不掌握核心技術，你到美國去，企業也不掌握核心技術，它要么是買來用、要么是借來用，要么就是有錢了收一家有技術的公司。

　　在純技術領域里，蘋果對人類是沒有貢獻的公司，但這不意味著蘋果不偉大，它把別人做的成熟技術，拿過來非常合理地組合起來，實現一個完整優美符合人類需求的體驗，從而顯著地改善人類的生活品質，在這個方面蘋果是一家非常偉大的公司。

　　我去研究蘋果這么多年的時候，我只是覺得這些企業能做，技術只是底子，技術是必須的，但是推動蘋果往前走的核心不是技術，而是它懂心理學、它懂體驗、懂產品的優美和用戶的感受，這些東西是很難由科學家和理工男來完成的。這說白了這是人左右哪個大腦發達的問題。

　　是這樣，產品分兩塊，一個是技術實現，一個是設計，設計我是不講外求的，我自己全都能設計，我們現在軟件交互 40% 的設計是由我一個人完成的。另外的 50% 多是軟件團隊在逐步建立起來的過程中完成的。而且我們在招軟件產品經理團隊的時候都不要有專業背景的，就是看有沒有 sense，品味好不好，人機交互是高度依賴天賦的。

　　蘋果做得那么好，是跟喬布斯本人每天跟產品經理坐在一塊兒摳產品是相關的。其實這是唯一重要的，或者說是最重要的，結果很多傻逼企業老板認為自己出去跟別的企業談合作談戰略布大局才是重要的，這是非常可笑的。你做這個產品，產品本身是最重要的。湊巧如果你會營銷，你就賺了。

　　關于團隊，有很多值得說的事

　　13，自己做企業，不是說每一個事情都要親力親為，就怕不知道自己的短板

　　14，招對人很重要，Jeff 來了，同行就知道你是做什么的了

　　15，你做一個大項目，就不能找管理幾個人經驗的人來做主管

　　16，做對事很重要。全球最有錢的公司，上千個最好的工程師，但路子走錯了去做 Vista 依舊會失敗

　　17，要敢于否定自己，6 個人做 ROM 是件錯誤

　　18，老板在核心業務上要有感覺，心里要有數

　　19，團隊要穩定，這還是一個老生長談的問題

　　反正自己做企業的話，不是說每一個事情都要親力親為，就怕不知道自己的短板。比如說這塊你明明不靈，非要做這塊兒，你擅長的又找個不靠譜的來做。

　　一開始我們沒有招到對的人，招人很困難。最后招到 Jeff（錢晨）以后才解決了問題。

　　硬件起步大概是從 2013 年的六七月份開始，我們定義這個硬件產品是從春天開始的，三四月份的時候。啟動開始，買了設備、儀器，硬件工程師進來開始用螺絲刀搗鼓，當然我也看不懂。那個東西是去年七八月份開始動手的。所以現在已經接近完成了這個東西，不到一年的時間吧。

　　做我們這樣一個精細復雜的東西，如果是八到十個月完成，在業內會被認為是非常快的。但是外界不懂，他們整天看貼牌機廠商，他們說，周鴻祎為什么做手機，這個月說，下個月就上市了。我要做貼牌機也是這樣。而且很有意思的是，因為我們在媒體上動靜鬧得特別大，深圳那些廠商幾乎全找過我們，他們都以為我們要做貼牌機，然后他說，你選誰？我說我們不選誰，打算我們自己做手機。

　　他們特別震驚，他們說，啊，你們還真做手機啊？我說，這叫什么話，我們就是手機廠商，我們就做手機。他說哦，這我們倒是沒想到，以為你就是講個品牌故事，做個宣傳推廣，然后就賣了，賣明星機一樣。他認為是這樣的，我說我們不是，我們自己團隊做。他說，那你們會做嗎？后來我們說我們找的是錢晨，那圈里面都知道嘛，他們就說，誤會了。

　　我們要做這個的時候，軟件產品、硬件產品應該是什么樣子我心里全都有數。實際上沒開始做的時候我腦子里這些畫面全都已經在了。但是技術實現我們確實沒有這些技術背景，原來我是一個英語培訓行業的，做過媒體性質的網站，所以前期技術方面是非常非常困難的。

　　到處去找人，也找錯過人，然后過程中受了很多的罪。但萬幸的是，軟件的操作系統分兩種，一種是基于安卓來修改的，這時候底層的架構都是由 Google 這樣一個了不起的公司替你做完，你只是做一些表現型的東西，這會有一個好處就是即使你走錯了也是能回來的。

　　它不像大型平臺的開發，你寫一個安卓的操作系統出來，如果你找的不是一個地球上頂尖的架構工程師的話，如果路子走錯了，你往上堆上五萬人也解決不了。就像 Windows 做 Vista，把地球上最好的工程師，堆了幾千人，依然失敗。所以軟件行業的開發，如果架構做錯了，主導的人全局意識差，再怎么堆人也是沒有用的。我們比較幸運的是底層的技術是 Google 做好的，而且是完全成立的，在這個基礎上我們做一些表面的東西話（就比較簡單）。

　　一個安卓操作系統的本質是什么呢，是十幾個內建的 App 加一個底層結構再加一個 framework，把它協調起來這么一個架構。

　　在這個基礎上去做的時候，我們比較幸運的是找了兩個比較不靠譜的工程師去寫某一個 App，一般是兩三個月是能完成一個基本的雛形，但是這兩三個月如果做錯了，你再找兩三個人再寫兩三個月還是能做出來。所以我們中間有過很艱難的試錯過程，但這個過程不會讓你的公司垮掉。但是如果是需要兩百個人同時協調工作，但是你的架構師和技術主管找錯了，那這二百個人的努力全部廢掉以后，這個世界是不會給你這個機會的。

　　因為前期沒有靠譜的主管，我們總共加起來，前期冤枉的時間至少有半年以上。

　　所以我們走到今天用了兩年，軟件成熟度在發貨以前才勉強達到一個穩定的水平，這完全是因為前期走錯了路而付出的成本。但是這沒有辦法，因為你在這個行業里沒有任何資源嘛。

　　（ROM）那個時候也不一定都錯了，的確有一部分是錯了。但是最大的問題是你不能用 6 個人去完成那個工作，那時候至少也需要 20、30 人，我們因為當時找的技術主管認為 6 個人夠，我們就用了 6 個人往前走，所以導致時間浪費了。我們浪費了寶貴的將近半年的時間，這個代價是特別慘重的，怎么估量都不過分。

　　錢晨其實主管的是硬件，軟件他也一起帶，但是他主要管的還是硬件。軟件部分是去年 7 月份我們從臺灣的人保科技招了一個主管，是一個臺灣人，叫 Steven Cai，我們把他招進來以后，他自己是不做開發的，但是他是帶隊做開發，管過 100 多人的團隊。那個時候我們已經從科技公司里招了專門的人力資源過來，開始高速的擴張。我們搬到這個樓的時候是 50 個人，現在已經是 260、270 人的樣子了。這是大概用 10 個月的時間實現的，所以這個時間還是特別快的。

　　起初呢幾個工程師跟我商量，只要湊齊兩三個人就開始一個 App，湊齊兩三個就一個 App，這樣的分工，這時候還是群龍無首的局面。我剛剛講，如果這個時候我們做的是一個大型的系統，用這個方式做是一定會黃的。好在安卓是基于人家的底層技術去做一個一個的拆分，所以這樣的好處是某一個即使做錯做死了，再來一遍也就是兩三個月的時間，所以我們雖然也走了很多彎路，但也算是勉強跌跌撞撞地往前走。后來招了 Steven Cai 以后，因為他帶過大團隊，把任務分工做得很科學，效率馬上就上來了，然后基本上就走得比較穩健了。

　　軟硬件的頭目都有了，這是到了 2013 年七八月的時候。

　　實際上我們因為以設計風格而著稱，我們所有的競爭對手都來挖過我們的幾個設計總監，而且開的價錢都比我們高得多，這是我曾經擔心的一件事情，我就跟他們開玩笑，為什么他們挖你都不走？他就說，哎呀，你也別太自戀了，我們也不是有多喜歡你。主要是那個公司根本就不注重設計，他出了錢，我做了出來，他也不識貨，何必呢？他覺得到我們這里前途好，覺得會發財，另外我們老板懂設計，溝通起來愉快。如果是一個煤老板，說再加點紅的，再加點綠的，你又不能不聽老板，但老板是一個土老帽，也很疲勞。

　　我們其中一個 team 的總監，是在加拿大讀書回來的。在網上有很多設計稿，在英文的設計論壇上小有名氣的，他剛來我這里的一個月，美國蘋果的人力資源總監天天來信來電話挖他，因為他跟蘋果有一個設計師風格比較像，那位設計師去創業了，他們就挖他去蘋果。絕大多數的 UI 設計師都以去蘋果打工為榮，所以我就擔心他走了，那邊天天打電話，打了兩個禮拜，他也把別人給拒了，我還挺高興的。我們團隊超穩固，創業公司人員流動很厲害，我們這兩年開除了一些不稱職的，還有一些試用期不合格的，算人員流失走掉的話，可能迄今為止所有從 0 到 260 多人的過程中可能不到 5 個人吧。非常穩定。我知道一個軟件工程師和一個 BSP 骨干工程師都是因為離開北京，家搬到外面去了。

　　產品價值，這個才是做事情的核心

　　20，好東西人人愛

　　21，不要相信理工男就對好東西沒有感覺，跟所有人一樣，他用過好東西之后就不會再用差的了

　　22，不要低估小創新，100 多個人性化的小創新完全可以決定價值

　　23，核心的東西一定要自己做，能自己做的事，就不要用別人的

　　24，我們不太依賴什么群眾智慧之類的東西，他們給你想到的主意你來實現和完成的時候充其量是讓他滿意的，而不是帶來驚喜的。

　　25，精英團隊如果做得足夠好，是可以給群眾帶來驚喜的

　　26，我們的核心競爭力有 50% 是軟件交互。這個才會讓用戶對你產生粘性

　　27，不要相信焦點小組，自己團隊判斷總是會比調研要準

　　28，但有時候會出現偏差，喬布斯也會犯錯，比如……噢，原來女人不在意手機很大，因為本來就已經很大了

　　當然還是有很多的遺憾，但是基本上還是不錯的。我們是經歷過這樣的階段，因為工程師通常是對美感這些細膩的東西不是特別在意的，所以我們用了很長時間去說服工程師為什么我們要把那么多的時間精力用在那些動畫上，你比如說你可能玩過時鐘，要把動畫這個東西調得這么優美和高級，我們把工程師逼得死去活來的。

　　它是這樣的，一個東西賣得貴還是便宜，很大程度上是心理感受，品牌也是心理感受。所以如果你把鐘表這些細節做得非常優雅，非常酷，文藝青年或者在乎生活品質的人就會覺得這個東西很值，他用慣了這個東西再用別的東西就覺得不習慣，生活品質下降了。但是科學家或者理工男是不太在意這些的，可是完成和實現這些功能又需要這些人，所以在做的時候，他們特別不接受。他們說我們在上家公司也做過這樣的時鐘 App，從來沒有人花這么多時間去做這么不靠譜的動畫，覺得我吃飽撐的，堅信我是腦袋有問題。然后我要花很多時間去哄他、說服他、騙他，等做到這個東西出來放在網上，一片叫好的時候，他們有點兒懵了。我們相當于是領著一幫性冷感的攝影師去拍一個床上鏡頭，而且是一個唯美的床上鏡頭，這個太他媽難了，所以當出來以后一片叫好的時候，他們也覺得好了，還在網上說，這個 App 是我寫的。

　　然后還有一個做這個的過程中，本來想在今年的演講過程中探討，但是由于時間的關系刪掉了：到底有沒有對美和藝術這些東西完全遲鈍的人。其實還是有的，但是沒有我們想象的那么多，很多我們誤以為不在意美感的人，實際上當用過好東西再用差的時候就會不適應。

　　我們通常認為理工男不在意這些，但實際上大部分理工男用過好東西再用差東西也是受不了的。

　　（對錘子手機）不會失望的，只要用兩個星期，你是完全回不去 iPhone 的。因為我們在人性化細節方面至少有 100 多項走在蘋果前面。這些都是小創新，大家都說意義不大，但是量變導致質變在這里也依然是成立的。你做的小的，體貼的人性化設計，3、5、8 個你可能說也就這樣，但是如果做到 100 個以上，你用熟了再回去，你會發現蘋果處處都是難用的。

　　原則上核心應用都應該自己做，我們現在沒自己做的都是沒有條件自己去做。

　　就是手機出廠的時候最基本的那 17、18 個東西，包括地圖。為什么用高德呢，一是因為它優秀，技術成熟，二是我們要自己做的話，可能會做好幾年。后期我們可能會自己做，數據還是可能會調用某一個應用商的，但是表現形式和交互我們可能會自己來處理。

　　我們對所有第三方的 App 在交互上都是不滿意的。

　　（產品形態）差不多 40% 是我想的，這個行業也是特別依賴精英的，我們的產品總監朱蕭木在所有關鍵的亮點 feature 里他想了 20%-30%。

　　這個團隊有 10 來個人吧。現在我主要做的工作是，我要在他們做一個比較好的 App 里，加入 1-3 個亮點的設計，使這個 App 明顯優于其它的。這個主要是我和朱蕭木，以及產品團隊的一兩個骨干分子做的。當然也有來自其它成員的好的點子。我們骨子里是一個精英意識非常嚴重的團隊，我們不太依賴什么群眾智慧之類的東西。我們的 App 和群眾產生互動的時候通常是補漏，我們想了一個很好的東西，但是有兩個漏洞，發出去以后有人替我們發現了，補一些漏洞。我們加一點改動進去就會完善。我們依賴群眾智慧是做這些東西，但是設計產品不是靠這些東西，因為他們給你想到的主意你來實現和完成的時候充其量是讓他滿意的，而不是帶來驚喜的。

　　（好奇心日報：庸眾的品味堪憂？）也不是這么說。聽起來價值觀有問題，但本質上是這樣的。小米的團隊和蘋果比的話，蘋果是一個精英團隊，做出超越群眾期待的東西，小米是自己團隊很不錯，他解決了人機交互的一半基礎，另外的一半靠群眾智慧補足，最后的成品也是非常優秀的。但是他做到極致也就是讓群眾滿意，而不是讓群眾驚喜。精英團隊如果做得足夠好，是可以給群眾帶來驚喜的。這是數量級上的差異。

　　但是為什么小米這么成功？除了我們一半觀察到的東西以外，他軟件上的成功和易用性也是個特別巨大的東西。這個東西，其它廠商去抄小米的時候也是有嚴重門檻的。小米的性價比優勢，在傳統巨頭和它比的時候是守住的，小米的互聯網優勢也是守住的，真正讓小米和其它廠商競爭有巨大門檻的是軟件。軟件是一個特別巨大的問題，所有地球上的手機廠商，在小米之前只有蘋果解決了這個問題，小米解決了這個問題的一大半，仍然有遠遠優于他的競爭對手。所以我們覺得，我們可以把軟件做得像蘋果一樣，甚至更好。那這個是我們賴以成功的一半優勢。別人在看發布會的時候看到的是我用感性的東西打動我的受眾，這是用外觀很漂亮的東西，我們在廣告和拍攝上也花了很多心思提升了它的逼格，我們通過與國際一流的團隊合作，實現更好的品質和話題效應等等。他們普遍看到了這個，但是我們的核心競爭力有 50% 是在軟件交互上。這個才是讓用戶對你產品產生粘性，以至于沒法更換平臺的東西。如果你只是靠外觀漂亮讓群眾一看就很受刺激，花錢買單，是換不來你繼續買下一代的。

　　錢晨在手機圈里是大佬級別，基本上我們要的硬件他是全能實現的。關鍵就是你怎么定義這個產品，所以我們花了很多時間去討論產品，了解屏幕到底會有多大。我是討厭大屏幕的，我就喜歡 3.5 寸的。但是用了稍大一點以后回去也有一點難受，人的心理接受是需要一個時間的。我一點一點也在適應這個過程，但是我仍然不喜歡 5 寸，也許我明年就喜歡 5 寸了，但是我現在仍然喜歡 4.5 寸的比例。我就堅持要做 4.5 寸的 1080P。他們說，太冒險了，因為到今年這個時候我們所有競爭對手底線是 5 寸。

　　大的手機，第一，我就覺得笨重，傻，用著不舒服，但是你用一陣換回小的也難受，憋屈。你有沒有這個感受。我從 iPhone 4 到 iPhone 5 的時候完全沒有快感，但是回去的時候會感覺憋屈。本來砍掉屏幕一段，少兩個人名理論上是沒什么效率問題的，但就覺得不舒服。還有看電子版的網頁本來可以一屏刷一下，但是突然發現少了四五行字，就會感覺很奇怪。還有我們之前的一個誤會是，喬布斯老說 3.5 寸是最佳單手比例，這個也是男人的自我中心。女人的手比男人普遍小一些，3.5 寸的 iPhone，從它誕生的第一天起，大量的女性是從單手操作的。只有男性才單手操作，并且認為這是黃金尺寸。所以周鴻祎還是誰，到大學搞調研的時候得到的結果看的目瞪口呆，就說我們以為屏幕變大，女人會比男人更反感，因為女人手比較小，但實際上大部分女生和女人是不介意手機變大的，是因為女人一直用雙手，沒有一個坎，對男人來講，這是一個巨大的坎。這些東西坐在屋子里想是很容易誤判的，但是大部分時候我們也不太依賴調研的，自己團隊判斷總是會比調研要準，但有時候確實會出偏差。那個報告我們看完之后傻了。

　　粉絲有價值，但粉絲文化很低級

　　29，不要相信粉絲文化，粉絲文化很低級

　　30，當然不排斥由某個人群來帶動消費潮流

　　31，要關注那些帶來生活品質改善有價值的事

　　32，很多有錢人也會買很多粗糙的東西，很多窮人也會買很多精致的東西

　　33，有粉絲意味著擴散的基礎比較好，但是擴散開還是靠產品本身

　　粉絲文化在我的產品里是完全不重要的。粉絲文化轉換消費的時候必須單品極低，價格就 50 塊，100 塊，所以你看粉絲經濟帶來的消費都是唱片、書、碟、電影票。可是韓庚賣手機――我在中國跟韓庚的名氣比，屁都不是，我有 600 萬粉絲，人家可能有 6000 萬粉絲。而且他是娛樂明星，到哪一片尖叫、歡呼。可是為什么韓庚做手機賣得很差？粉絲文化一定是單品價格非常低的，即使邁克爾·杰克遜在他的巔峰時代賣手機也賣不了幾部的。所以沒有人會是因為追星會去買一個他做的、或者是他代言的品牌的 3000 塊的東西，這是不可能的。韓庚在中國即使有 6 億粉絲，因為這個理由去買他手機的不會超過 6000 人。我跟別人比有粉絲的唯一好處，是你作為一個新興廠商，你的產品品牌傳播是從零起步，還是從六百萬起步。這個是有數量級和速度上的巨大差異的，僅此而已。支持我的那些人，很多都是自由派的知識分子，獨立思考的人，他絕對不會因為盲目崇拜我買我的手機。韓庚賣手機，網上有多少新聞報道？沒有多大動靜，就幾個娛樂版都沒法頭條，隨便發一條就完了。我做這個手機在網上有這么大的動靜，可是我跟韓庚的知名度完全比不了啊，他知名度比我高太多了。人們把我這個產品理解成一個粉絲文化打造的品牌，這是百分之百的誤讀。

　　我們去接觸這個群體（時尚精英、文化精英和媒體精英群體）的時候，發現他們大部分時候都是特別特別喜歡的這款手機的，唯一不喜歡的是有些女性嫌這個手機稍微有點沉。這個我們是知道的，因為我們做這個的時候，前后都是玻璃，如果我們把后背做成廉價的塑料，就會很輕。這個差別很大。

　　人群不一樣。小米的用戶是不在意品質感受的人，不是說小米有什么不好，就跟老去吃麥當勞的人是不在意是否健康的。人群需求不一樣，所以我們在外殼上花的錢是小米的好多倍。（開始演示）你看這個東西在工藝上這么完美的一個做工是經歷不少功夫的，比如說這是我們的塑料，聚碳酸脂加了 30% 的玻璃纖維，做得特別堅固的殼體。做了這個粗砂的噴漆以后有接近金屬的質感，摸起來也是不太像塑料，特別硬。這個東西在噴漆的過程中，一旦凝固下來，本來完美的 90 度一定會形成肥邊現象（凸起來的弧度）。有很多人是不懂工藝的，但是在意生活品質。如果我的縫隙出現得比較大，或者有肥邊現象，他會不舒服，他不知道工藝，不懂，但會覺得不舒服。這些人會因為這件事選擇或不選擇一個商品。但對小米的用戶來講，他根本不在乎這個，就看內置，CPU 多高，內存多大，攝像頭多少，性價比多好，這個沒有任何的錯，我的意思是，我們對生活的態度是不一樣的，不必然跟收入有關，很多有錢人也會買很多粗糙的東西，很多窮人也會買很多精致的東西，我們對我們的人群在這方面是有非常苛刻的要求的。我們在這上面花了無數的心血。你知道從工程師實現上把光線和距離感應器放在一個洞里（指手機上方的橫條）有多難，智能手機廠商，包括蘋果我覺得是不合格的。這里有一點一橫，再加一個點，不用受什么美學訓練都知道是非常糟糕的，蘋果都這么糟糕，你看看他的競爭對手有多丑。三星在上面打滿了讓人起雞皮疙瘩的洞，亂打一氣，三星的排列完全是工程驅動。工程師說，點在這里比較舒服，那設計師說好，就放那。

　　（現在買手機的人）會有這樣的支持者，但這樣的情況不會特別多。它跟粉絲經濟單價不能高是一個道理，因為支持我而買我產品的人不會特別多，但是有一個好處，是從他們擴散到周邊的時候完全看產品好不好，比如說一個公司有 6 個人，其中有一個是我的鐵桿支持者，然后你就買了我的手機。買完了發現不好，你也不好意思跟同事講，你買完了你自己都不喜歡還有什么可講的。你想的是，那就當我支持一回吧，不好用就算了，你不會買第二部，所以這樣的話產品是走不下去的。如果你覺得好，跟身邊的人來說，身邊的人覺得好，也就會擴散。所以我的價值觀和鐵桿支持者在這方面的影響表現在，擴散的基礎比較好，但是擴散開還是靠產品本身。

　　所有時間投入到工作當中，反復確認真的是“所有”時間嗎？

　　34，不要怕開會，開會的問題在于溝通效率高

　　35，不放過任何一個思考的機會，并把思考結果記下來

　　這是我們軟件團隊每天都要做的事情。像全世界最快的搶拍功能，這些都是我們產品經理每天殫盡竭慮地每天去想的。

　　我們產品會議有的時候會持續 10 個小時。大家都說開會很討厭，看開什么會，產品會就很興奮。除非我自己心境不對的時候，否則開產品會總是很愉快的。我不是每個產品會都參加，因為我還要忙管理工作和其它工作，所以我一般等產品經理們把一些主意都理得差不多了，我會要求他們用 PPT 把他們一頁一頁都擺出來，這樣提高我去參加會議的溝通效率。所以他們會在 PPT 里把他們做的交互一步一步全擺出來。通常是這樣，我們要有一個邏輯框架上的一致性，這是產品經理的基本功。把這個理順了之后，單個功能是堆給產品經理去做的。他先出一個百分之七、八十的草稿出來，有時候會整個推翻，但大部分時候是基本成立的。在這個基礎上，比如說你是負責日歷的，你提出一個框架，另外七八個人探討這個的時候就會挑毛病和加功能，砍功能、加功能、挑毛病，改善邏輯交互，這樣一點點開，開到產品經理 80% 的時候就叫我去。我去的話會肯定一些，否決一些，再加上一些東西。到了這個東西第一次開完會之后，我會在相當長的一段時間里天天看，每天就去想這個東西。

　　我大部分的好主意是在早上上廁所的時候，或者是洗澡的時候想出來的。比如說我想做一個防水的配件掛在墻上，因為我洗澡時間比別人長，我就喜歡想著事兒不停地沖熱水，一般男的洗個澡 5 分鐘，我洗個澡 15-20 分鐘，沖熱水能想出很多好東西。我希望墻上有一個藍牙的配件，接到我的手機上，WiFi 或者是藍牙連接。因為我的衛生間和房間是連著的，所以藍牙也是能穿透的，WiFi 也是可以的。我就想，有什么好點子我就按一下墻上的防水的麥克，對它說幾句話，它就會用語音傳到這里生成一個錄音文件，同時在便簽里用語音識別技術重新生成一個文本。文本可能會因為有水流聲出很多錯，那也是基本改一改就能用了。我很希望有這么一個配件，但現在沒顧上已經在研發了。上廁所的時候好辦，你會拎著一個 Pad 或者手機上廁所，我大部分好主意都是在洗澡和上廁所的時候想出來的。一旦想到一個好主意，我就會一大早去上班，興沖沖地去找他們，我說有這么一個想法，你們考慮一下可行性。會不會跟別的功能有邏輯沖突。不是說有點子就可以實施，他們會去想，想完了挑出幾個毛病，也有推翻的時候。如果有工程難度很高的，就放到下一代產品里。也有很快就可以實現的，馬上就可以放上去。這樣的話，基本上早期的時候是每一個交互都是我帶著隊從零做起的，現在有一個相當不錯的產品團隊，他們會把前面工作都做好。

　　一定要記住，找最好的合作伙伴

　　36，VC 是聰明人扎堆？跟任何一個群體一樣，80% 的投資人都是笨蛋

　　37，“膽敢”跟富士康提各種要求

　　38，有人欺負你，記下來，勵志用，以后“挨個收拾”

　　外界說做 VC 的圈子是聰明人扎堆的，這我百分之百不同意。跟我這輩子見過的任何一個群體一樣，就是 20% 的精英帶著 80% 往前走。我見的投資人大概 80% 都是笨蛋。如果他聽不懂我這個 Case 的具體邏輯，我不認為是笨蛋。因為每個人接觸的項目和他了解的世界是有局限性的。但是他甚至不知道這個世界是怎么運作的，這太愚蠢了，簡直是智力問題。我們見過一家知名的 VC，我給他講了 40 分鐘工業設計的重要性以及我們擅長這個，并且招來 Ammunition 這個事情，他聽了 40 分鐘之后，拿起手里的三星手機，看了半天自己的。問邊上幾個助手，他說，難道會有人為了手機的外觀會買一款手機嗎？我當時就崩潰了。兩個助手很尷尬地笑了笑，他就很得意，轉過頭來跟我說，你看，沒有人會因為外觀設計去買一款手機。然后他說我們往下聊吧，我心想，我還跟你聊個屁，他媽就一弱智，不在意外觀設計這件事沒有任何錯，但是至少要知道這個世界是怎么運作的。你看我永遠穿的很隨便很邋遢，一個運動褲，一年穿四季，但是我知道這個世界有多少人是在意服裝的。我在意穿著跟我知道這個世界是怎么運作的是兩個概念。絕大部分消費者買手機 50% 的動力就是外觀，我們都是視覺動物。他還問手下這個問題，你預設了立場，你的手下怎么敢頂撞你呢？

　　上一輪的投資的股東幫我們介紹了一個金融顧問，他領著我去見了 50 多家 VC，用了 50 多天時間，并不是一天見一家，因為有些 VC 會談到兩輪甚至四輪，我作為一個產品經理，在公司做產品的時間至關重要，但是我大概整整 50 多天全脫產去見 VC。就是元旦前后 50 天，后來拖了一個星期，滿打滿算是兩個月的時間，絕大多數精力都浪費了。真的大部分都很笨，聽不懂，20% 聰明點的，能聽懂我背后的邏輯，但是真正內部推動的時候也很艱難。我的 Case 到最后討論的時候都會打架，特別激烈，一派認為絕對行，一派認為絕對不行。最后我們見過的 VC 實際上只有一家是投了的。這時候我就發現，你看我的短板是我搞不定那些搞投資的，我見過我的朋友拿著一個特別爛的項目把這些笨蛋說的紛紛投錢，然后賠掉。我自己去談的投資人只有一家，那還是我上一家的股東介紹給金融顧問，金融顧問又給介紹的。等到這幾家一投，好多傻逼又過來了，我們就不需要了，推掉了。我就發現這個圈子特別可笑，你覺得個個目光敏銳，看準一個 Case，過去幾年有個漂亮成績，其實好多都是跟風。有些 VC 笨得好幾年沒主投過一個項目，都是跟投。他們老板跟一些知名的 VC 關系好，別人就帶著他玩了，這樣的話成績居然也不錯，但是你跟他談完全是浪費時間。

　　其它的老板只抓融資、抓人力資源、抓大戰略，這兩個月他們會覺得是自己的分內工作，但是我是產品經理型的老板，所以我特別心疼那兩個月。但是我很幸運的是，從下一輪開始我再也不用給這些笨蛋講故事了，對我來說是完全的大解脫。

　　有些人就是不理我們，我們是小廠商，這是可以理解的。但不理跟不理是有區別的。我們有一些做供應鏈的去跟人家談，然后被人惡心一通回來了，說你們行不行啊，會講這種無理的話。聽完了挺生氣的。唐巖跟我說過，他之前創業的時候被很多 VC 羞辱過，然后他就記了一本小黑賬，就想著這些人我以后要挨個收拾。后來他的創業就成功了，我問他，小黑賬的人你準備什么時候收拾？他說，唉，事兒成了你哪有心情收拾那些人啊？但是在過程中記錄一本小黑賬是很有勵志作用的。 唐巖的小黑賬已經銷毀了，我的還在，可以給你打氣。

　　工業設計中國落后日本和西方太久了， UI 設計和平面設計在中國這些年已經有很優秀的人才，這是一個很核心的原因。第二個原因是由于工業設計一年只做一款，所以你找一個外國的公司，中間的溝通成本是可以接受的。但是UI設計是每天改來改去的，再加上中國的 UI 設計和西方比差距很小，但是中國的 ID 設計，所以在起步的時候，我們就沒想過找中國的任何一家工作室，瞄的都是世界最頂尖的。這是我們需要找到像 Ammunition 這樣的公司的核心原因。

　　我們的手機，特別是在白色機器上，都是完美的一點一橫，白色手機要晚三個月，因為工藝要求更苛刻，工廠也都被折磨得死去活來。我們的手機外觀從上下到左右都在正確的位置上， 我們可能是有史以來最接近設計稿，和最終實現幾乎沒有差異的。這全是時間和錢堆出來的，特別特別艱難。他們擺的時候，很多手機在中框上不是偏上就是偏下，兩個孔不是偏外就是偏內。我在發布會上不斷秀那些渲染圖的原因是我們在這上面花費的精力是難以置信的。我把 USB 孔做到了合適的位置，如果做得有偏差，就會很難看，就像一個人兩個眼睛中間的縫特別大，所以從設計上是有一個黃金比例和位置的。所以完美地去實現一切就非常艱難，工程那邊就會不斷訴苦，說這個不能實現那個不能實現，最終我們都逼著他們實現了，這是我們把做結構的工程師逼得死去活來的過程，也是把富士康逼得死去活來的過程。很少有小企業，膽敢跟富士康提這個苛刻的要求，他只有接上百萬的單子才會絞盡腦汁去實現那么難的技術。我們最終連哄帶騙帶求地讓他們實現了。

　　還有很多值得分享的艱難，教訓，悲觀時刻，和一些想不到的東西

　　39，做好最悲觀的打算

　　40，不要做虧心事，想騙過幾億的人，這個是不可能的

　　41，不管你覺得自己知識多高、多牛逼、多橫，很多也都是運氣成分

　　我們做過最悲觀的打算，要是一直解決不了技術的頭，我們就做貼牌機，就是深圳 OEM 廠商產的那些貼牌機。

　　貼牌機的話軟件體驗依然能夠做得非常好，但是軟硬件結合上就做不好了。另外硬件上的限制就挺多了，它是一個公版設計，公版設計你能對外面的殼做一些小改動。但是你不可能像現在一樣兩側都有鍵，三個實體鍵，包括外觀的對稱。我們當時做過最壞的打算是要做 OEM 的貼牌的。

　　我從英語培訓時代一直走到今天，每次出現公關事件都處理得非常好的原因，他們簡單地會理解成我處理公關危機的能力會比較強，其實技巧只是一小部分，一大半就是你沒做虧心事。如果你做了虧心事，想騙過幾億的人，這個是不可能的。如果發的照片是真的出了錯的話，最終會穿幫的，充其量是惡性還是中等惡性負面事件，技巧體現在這里。但是骨子里，我在網上跟人吵架從來不輸，他們也會簡單理解成吵架的技巧性很高。那只是皮毛，核心的原因是沒有做理虧的事情。但你必須承認公關技巧也重要，因為有些人沒做什么虧心事，但是就倒霉了。我知道日本有一個化妝品說是含鉛還是含汞，就被打得劈頭蓋臉，后來我們看了很多詳細的調研報告，發現他們沒有做這些事。這些事情有些甚至都不是媒體黑它，是它純倒霉。他一個人發了，大家跟著一發，再怎么都沒用了，消費者恐慌了，買了又退了。

　　是這樣的，不管你覺得自己知識多高、多牛逼、多橫，很多也都是運氣成分。就說我們硬件的頭兒吧，如果錢晨我沒有說服話，我沒有第二個錢晨可以選。我就只能做一個貼牌機。整個品質、格調會比現在下降一大截，但我認為生存不是問題。我只要賣一個貼牌機勉強活下來了，并且給圈內人造成了深刻印象，我再找一個硬件的領頭人依然是有可能的，但會比現在艱難和緩慢很多。我最后談妥了錢晨這件事，其實是有運氣成分的。因為錢晨被我們打動的一部分東西在我們看來是完全不重要的。特別有意思，他一開始看我們做的東西確實跟其它廠商不一樣，印象確實很深刻，就同意了。（開始演示）你看我們現在點一個 App 的話，在板塊凹陷的同時再頂上來，起初設計師一點它，這是立體翻轉打開的。但是那個帶來了很多小 bug，會讓人感到很煩，所以我們把這個取消了，放到下一代才做。一開始我演示給大家看的時候，大家都覺得很炫，但是我用了大半年也就審美無感了。因為小 bug 很多，就選擇下一代放，結果錢晨很激動，說我就是因為這個才同意來你這兒的。他雖然是工程師的頭，但是有感性的一面。

　　你看這里是有一個運氣成分。融資也是這樣的。起初在 2011 年底我打算轉型做電子產品，結果所有朋友都反對，覺得操作難、資金高、供應鏈難、搞不定，建議我不要做。找了一圈，包括我的同行和朋友，我以前的投資人，都反對，所以我到哪都拿不到錢。這個接近三、四個月吧，我就決定不做了。所以我一邊做英語培訓，我在想下一個項目。這個時候我接了一個天使投資人建議我做的商業網站和一個項目，準備做這個了，等到準備落實的時候，因為考慮到我沒有做過大型商業網站，所以我就找了我的朋友，陌陌科技的創始人唐巖，他是做過網易的總編的，所以我準備了兩頁紙去請教他。結果我們在咖啡廳聊了一晚上之后，下樓的時候我跟他說，我其實是想做手機的，他說，哎，那為什么不做手機，要不上去再聊聊？我把我的想法說完了之后，他說我覺得挺靠譜的。他問我需要多少錢，我說可能 1000 萬美元才能起步，他說這個有點太大了，有困難。他問我，1000 萬美元一定要一步到位嗎？我說不是，只要 1000 萬人民幣，團隊就可以開工了。這個過程中，一個是我不斷造勢，另外一個是我們階段性地拿出 ROM 產品，大家覺得好，就有可能即便資本市場不投，也有可能科技巨頭投。解決錢的問題之后，我馬上注冊了公司，到去年 3 月 27 日發布了 ROM，這個過程中，他幫我介紹了一些投資人。那個時候投資人就比較看好了。但是我可以從這里看出，我在搞定投資人這方面是很笨拙的，到了 A 輪的時候我依然搞不定投資者。紫輝基金是投過唐巖的，他們投資的陌陌科技是紫輝基金歷史上最成功的投資了，他們對唐巖的意見很重視，有唐巖給我背書，才有紫輝基金給我投。當然紫輝基金的老板是喜歡數碼產品的，他對我們也很感興趣。我們上一輪的大股東和小股東都在幫我找錢，所以基本上是他們幫我搞定的，不是我搞定的。我搞不定投資人的。

　　對未來要有清晰的規劃，記得不用太在意對手

　　42，不用太在意對手

　　43，不要忘了初心，從“東半球最好用的智能手機”到做“全球最好用的手機”。

　　我們希望用未來兩到三年的時間積累足夠的資金、技術和專利，第三條對殺出國門很重要。這個行業是專利流氓的天下，大家都在把一個沒技術含量的東西注冊成專利以后互相打來打去，特別惡劣的規則游戲，所以我們走出國門之前每天都在不停地注冊專利，我們在跟中國最大的專利機構做專利申請。我們已經外人不知道的情況下跟德國電信什么的打起官司來了，這些東西一方面是注冊做的準備，另一方面是賺了足夠多的錢，在兩三年以后可能會花幾億美元買一些有專利的，或者經營不善的小公司，買它就是為了專利。我們掌握了足夠數量的核心專利之后，再殺到美國去，如果蘋果要告我們，三星要告我們，我們也可以告他，互相侵犯。這樣就可以上一個談判桌談，談完了互相授權。但我跟那些流氓的區別是我們是保護性的，不會去主動去打，你不打我就行了。這是要花很多時間精力和錢去解決的，一旦解決了這個我完全不愁，到美國一樣用英語開發布會，搞定美國觀眾。

　　每一代版本升級都會有 100 多個新特性。你看我們的 ROM 發布會之后，轉天 MIUI 就發布了兩個一樣的新特性，他們的團隊很大，那些小特性說做就做了。當然我們的特性跟他們重復的也有很多，我是覺得你養著一個很聰明的團隊坐在那里對著小屏幕殫盡竭慮地去想交互，想到一起的幾率是挺高的。有人問，萬一這些新特性他們全抄了怎么辦？全抄了我也不怕，你看 iPhone 一直走到幾天，全世界都是抄他們的。老喬活著的時候 iPhone 不斷創新，你抄我的就抄我的，有什么？150 個新特性你要把它抄全了，至少你也要一年的開發時間，那你一年抄完了，我 150 個新特性又都來了。我永遠領先。現在蘋果就沒有繼續創新了，老喬死這兩年多一直在原地踏步，那就馬上被趕超了。

　　我們的團隊坦率地講，創新能力是過剩的，而技術實現能力是偏弱的，因為人手不夠。但是前兩天剛開完發布會，人力資源總監說，現在收到的簡歷品質已經完全不一樣了。

　　（好奇心日報：不用太在意對手？）我們什么時候會關注對手產品呢？學習、觀摩、研究，這是一種情況。還有我們做一個產品的交互打不開僵局了，這個時候我們會把小米和蘋果拿來看一下是怎么做的。大部分時候是能找到這樣一個方向的，其它手機廠商看了也是白看，浪費時間。

　　（之后的競爭對手會是誰？）就是蘋果。