轉載|于冬琪商業筆記

　　作者|冬琪

　　圖片來源|Pexels

　　過去十年，字節跳動無疑是最成功的互聯網公司之一，今日頭條、抖音、TikTok，三款App成就了字節跳動的萬億估值。

　　但是，在TikTok之后，字節卻再也沒能拿出一款可以突破業務天花板的產品。

　　這個期望，曾經被寄托在教育和游戲上。

　　一年前，在字節的架構中，大力教育、朝夕光年(游戲業務)重要到和抖音并列，均屬于核心業務板塊。字節也在游戲和教育上也投入了巨大的資源——不僅僅是人力、預算、流量，還有罕見的耐心。

　　在字節游戲，員工們頭兩年不看ROI、雙月會不要求明確的進展，這種待遇在字節極少能看見。

　　但是，教育、游戲這樣的“慢”業務，在字節卻并不算成功——

　　游戲業務至今都沒能拿出一款有影響力的產品，教育更是花了三年多，也并沒有做出聲響，直到雙減到來。

　　早在字節剛開始做教育和游戲的時候，我就問了一些字節之外的從業者。

　　他們的觀點出奇的一致：“字節是做不好教育和游戲的!”

　　同樣的問題，我后來也問了不少字節內部的同學。

　　大部分人的反饋也是：“字節就做不成長周期業務(教育、游戲、硬件等)!”

　　那么，讓人好奇的是，讓字節不能做成長周期業務的原因到底是什么？

　　這里我先直接給出答案，后面再詳細闡述。

　　真正的原因在于字節整個系統過于“急躁”，急躁阻礙了字節做成每一個長周期業務。

　　基于這個結論，本文將會核心討論以下幾個問題——

　　為什么“急躁”是導致字節教育失敗的核心問題?

　　為什么“急躁”會成為“字節范兒”?

　　字節如何改變“急躁”?為什么沒成功?

　　為什么說急躁的基因決定了字節只能做好內容業務?

　　也提前說明一下，我訪談了很多字節的同學，急躁的現象在字節的很多業務線發生，包括教育、游戲、硬件等。篇幅所限，本文僅主要展開字節教育的內容。

　　全文共10000字，閱讀需要26分鐘。

　　01

　　為什么急躁是字節教育失敗的核心問題?

　　一款好的教育產品，得幫學生實現夠好的學習效果，才能贏得家長和學校老師們持續的支持。

　　公立學校的老師們，從一開始就不喜歡字節。

　　當字節教育的推廣人員找到學校，想要入校推廣自己的產品時，老師們會問：“字節是不是就是做了抖音的那個公司?”

　　在老師們眼中，抖音是個讓孩子們沉迷、影響了學習的產品。

　　做出這么個影響學習的產品的公司，能做好教育嗎?

　　于是，字節的入校推廣，從一開始就比其他的教育產品更加艱難。

　　而字節教育，果然也走向了老師們并不喜歡的“寓教于樂”方向。

　　字節教育是怎么“寓教于樂”起來的呢?

　　在字節，兩月一次的OKR，使它實現了遠比其他公司更快的迭代速度。

　　指引迭代的，就是數據。

　　字節關于教育的每個指標，都比競爭對手更快實現了提升。

　　其中，孩子的“注意力”，是影響教學效果的核心要素。

　　當評估一堂課的好壞時，孩子的注意力有多長時間集中在屏幕上、會不會把整堂課堅持聽完，是必須要被度量的指標。

　　而要提高孩子注意力，最快見效的方式就是“寓教于樂”——用游戲化的方式讓孩子們玩起來，在玩中學習。

　　于是，“寓教于樂”作為能有效提高關鍵指標的手段，就在字節的教育產品中被應用了起來。

　　但是，在很多資深教育從業者眼中，“寓教于樂”是個典型的急于求成的“外行想法”。

　　在一次與好未來老師的交流中，我也曾經問過同樣的外行問題——

　　好未來的課堂上，學生投入度那么高，是不是寓教于樂做得很好?

　　那位好未來的老師反問我：寓教于樂真的成立嗎？

　　數學啟蒙時，加減乘除也許可以在玩中學習，但真學到了三角函數、還有辦法寓教于樂嗎?

　　在他看來：玩的時候同學們就是在玩，并沒有在學習。從真正的教學效果上來看，寓教于樂反而影響了原本的教學狀態，長期效果并不好。要想提高學生注意力、讓教學效果更好，更多的時候還是要靠老師、靠教研，要把課程本身講得容易理解、有趣、易聽。

　　只是比起寓教于樂，這樣打磨講義、提高學生注意力，要花上更漫長的時間和耐心。

　　字節教育“寓教于樂”的決策，是怎樣做出的呢？

　　在字節，懂用戶、懂教育的老師們并沒有話語權，而擁有決策權的是產品、運營，但他們又常常沒做過教育。

　　不少字節教育的產品經理和運營并不是“教育人”，而是“字節人”。

　　他們選擇教育這條線，也并不是因為熱愛教育。

　　而是因為“教育是一條有資源的新業務線，新業務線才有快速上升的機會”。

　　于是轉崗來了字節教育。

　　既然來，就是奔著機會來的。在做事時，也要追求快速出成績和快速晉升。——而他們此前并沒有教育行業從業經驗。

　　于是，外行而急躁的決策，總是不斷發生。

　　不過，哪怕產品和運營的方案有問題，如果能改正，也來得及。

　　至少，這些問題老師們是看得出來的。

　　然而老師們的反饋，并不能影響字節的做法。

　　外部公立學校老師的反饋往往會被業務人員忽略掉。

　　這些老師很關注孩子課后會在哪里補習、用的是什么樣的教育產品。他們看到字節的教育方式，也會反饋：這個課不能這么講呀，能不能改改?

　　這些反饋，通過銷售人員提上去，卻總是石沉大海。

　　同樣會石沉大海的，還有老師們關于教學方案的反饋。

　　課外教育，本應是學校教育的補充。

　　公立學校的老師們知道當地考試更愛考什么，也清楚自己講課時更難講清楚、希望強化的知識點。這些，老師們也希望字節能在教學時更側重一點，從而幫到老師們的教學工作。

　　老師們把訴求反饋給字節的工作人員。然而，這些反饋，大多數時候也不會得到回應。

　　我問過一位字節教育的銷售：這些反饋是怎樣被無視的？

　　他說一般反饋給產品經理，他們說“知道了”，就沒有下文了。

　　因為產品經理們也是奔著晉升和業績來的。

　　他們總是有更高ROI的任務要完成，而這些反饋，處理了也并不一定能換來數據的提升。

　　“處理反饋ROI太低!”

　　久而久之，他自己也就懶得反饋了。

　　“那這些反饋至少會被寫在文檔里吧?這樣未來至少還有機會被人整理和解決?畢竟字節的文檔文化那么著名。”

　　他說：文檔寫了給誰看呢?

　　這樣整理反饋的事兒吃力不討好，誰會有耐心干呢?

　　老師們反饋的問題，看起來總是ROI太低，不值得解決。

　　實際上，會被字節忽視的，不僅有來自外部學校老師的反饋，字節內部負責生產教學內容的老師們的反饋，也同樣會被忽視。

　　在字節的AI教育，字節會讓算法基于孩子們的學習數據，針對每個孩子提供不同的教學內容。

　　掌握得好的孩子，就講得簡單一點;掌握不好的孩子，就重點展開、細細的講。

　　字節內部的老師們需要為每一個知識點，提供“難、中、易”三個不同的講授版本，老師們的產出，也被嚴格的定量度量，必須要在指定時間、產出指定數量的內容。

　　但是，有些知識點就是很簡單，沒辦法、也沒必要講出三個不同的版本。

　　同時，產出好的教學內容也需要時間，時間短了、質量就很難有保證，而質量遠比數量重要。

　　老師們把這些問題反饋給教研負責人，希望通過教研負責人反饋給產品和運營。

　　然而，教研負責人反饋上去，仍然石沉大海。

　　因為處理這些反饋，會拖慢進度。

　　讓老師們慢慢打磨教學內容，也會影響項目的時間。

　　結果，老師們面對的還是越來越緊張的時間和工具人的待遇。

　　于是，不管是外部的學校老師、還是字節內部的老師，都無法改變那些看起來有問題的產品決策。

　　但是，這些老師們才是真正懂得教學、也理解孩子和家長的人。

　　而孩子和家長，才是教育產品的用戶。

　　讓不懂用戶的人決策，怎么可能做出好的產品呢?

　　相比之下，在好未來是怎么做教育的？

　　

　　在好未來，老師們有絕對的話語權。

　　在產品決策上，常常是老師們說了算，當老師們想做什么，會找到產品經理，說“下個學期我需要這個功能，必須上線!”

　　面對強勢的老師，產品經理們難免會覺得不太舒服。不過，好未來的產品經理們也深知“讓老師決策會更好。老師們才是最懂學生的人!”

　　此外，老師是需要花時間長期培養的。

　　不少老師，在講臺上站了十年以上。他們在漫長的工作中，形成了對用戶的理解和對教育的熱愛。好未來的很多產品經理和運營，也都是由老師轉崗而來。

　　這些能持久堅持下來的員工，真的覺得自己在“教書育人”，必須為學生負責、為教學效果負責。好未來的老板張邦鑫也總在說：“教不好學生等于偷錢搶錢”。

　　他們真的相信，足夠好的教學效果才會帶來口碑。

　　能長期贏得家長們選擇的絕不會是營銷、價格，而只能是實打實的教學效果和由此帶來的口碑。

　　而要實現好的教學效果，必須要日積月累、一個個知識點的打磨。

　　于是，好未來的人總是會花更多時間打磨教案和產品，會思考教育、思考“寓教于樂到底是否應該”等問題。

　　而打磨的依據，不只依賴于老師們漫長時間積累的課堂感覺與教學經驗，還依賴于對一線反饋的持續關注。

　　而關注一線反饋，永遠是個吃力不討好，低ROI、又需要持久堅持的事。

　　在好未來，關注反饋是由CEO張邦鑫親自帶動的。他會在高管會上，帶著高管們一條條看所有的用戶反饋，并推動問題的解決。

　　這樣的持續打磨，讓好未來形成了強大的口碑與信任。大多數好未來的學生，也都是因為好未來的好口碑而來。

　　反觀字節，在它們追求ROI的過程中，每一個指標的數據都在快速提升，但是真正影響長期效果的教學質量，卻總不能得到應有的重視和投入，口碑、信任也就始終沒能形成。

　　為了求快，字節教育研發大量產品，期望取得革命式的效果。這些產品在外行看似合理，但在內行看起來并不接地氣。

　　比如——

　　幫助孩子寫作業的“智能臺燈”，攝像頭拍攝孩子們的作業內容，孩子遇到了難題“哪里不會點哪里”，臺燈總是會給出解答。——在外行看來，這個臺燈極好的幫家長釋放了輔導功課的精力。但在內行看來，學習是反人性的，有問必答的臺燈也讓孩子們習慣了“不會就問”，在孩子作業越寫越快的同時，也讓孩子們越來越少主動思考。

　　對標VIPKID，主打北美外教一對一口語教育的GOGOKID——北美外教是好，但是成本也更高，甚至連VIPKID也始終沒能跑出盈利。

　　還有基礎教研都還沒扎實，就直接上了算法決策的AI教育。

　　毫不意外，這些急于求成的產品，都漸漸在市場上失去了蹤影。

　　02

　　為什么“急躁”會成為“字節范兒”?

　　在字節的很多部門，“急躁”幾乎是一種人人都能感受到的氛圍，簡直成為了“字節范兒”的一部分。

　　這樣的急躁到底從何而來呢?

　　在和很多字節同學交流后，我意識到，急躁來自于三方面因素：

　　第一，來自于晉升、淘汰等組織規則。

　　在大多數公司，是半年做一次規劃。但在字節，節奏被拉快到了雙月。

　　雙月一次的OKR，每次OKR必須帶來數據上可見的業務提升，大大拉快了迭代的速度。

　　而如果連續兩次OKR的結果都不好，拿了最低檔評價，就會被淘汰掉。

　　為了生存，為了每兩個月明顯的OKR數據提升，節奏自然就快了起來。

　　第二，來自于身邊人的氛圍。

　　與快速淘汰相對應的是，也總有人可以拿到超常的結果、快速晉升!

　　身邊總能聽說“某個九零后在多短的時間內成為了高管”，甚至于九零后韓尚佑成為了抖音的總負責人。

　　誰不想成為這樣的人呢?

　　而且，字節靠著高工資、簡單的氛圍、極快的上升通道，招到了市場上最聰明、也最努力的一批年輕人。

　　字節內有著互聯網公司中幾乎最嚴重的名校崇拜。

　　一個字節最喜歡的候選人是這樣的：名校畢業、歷史上實現過超常的業績，最好還創過業。

　　而把這么一幫習慣了競爭、習慣了快速成功的聰明人放在一起，“你什么也不用做，他們自己就會卷起來”。

　　第三，人員總是比其他公司更快速的流動。

　　在大多數公司，團隊是穩定的，一個人會在同一個崗位上干更久。要是動作太短視，長期問題有一天爆發，坑的還是自己。

　　但是在字節，員工流動極為快速。

　　下個OKR 周期，自己還會不會在這個位置都不好說，無需為長期的影響承擔后果，長期影響自然也就沒那么重要。

　　在有限的時間里抓緊做出業績才是最重要的。

　　大家比較的、追求的業績，是什么呢?

　　都是“數據”。

　　在字節，數據是唯一的共同語言，是評價、晉升、協調資源等一切的基礎。

　　這么多人追求數據的快速提升，不會出問題嗎?字節沒有意識到嗎?

　　其實，字節也意識到了問題。

　　在字節的數據體系中，本來也有對抗急躁的短期行為的機制的。

　　比如——

　　如果真有人想要提高教學質量，教學質量的影響是長期的，在短期很難看見，他也可以通過這個機制得到資源、也讓自己的業績被認可。

　　他需要先找到可度量教學質量的目標，比如“家長與學校老師滿意度的提升”。

　　在字節，每個項目的發起人要自己提出“項目的影響可被哪些指標度量?”——這個評價方式，需要由管理者和相關方評審確認。

　　為了通過評審，在提出指標時，他需要論證：教學質量提高，可以通過家長與學校老師滿意度的提升來度量;而家長與老師的滿意度提升，會帶來續費率的提升;續費率提升，會帶來未來收入與利潤的增加。

　　這套邏輯，只要得到管理者的認可，他就可以拿到資源、拿到業績。

　　而他的業績，也會成為他的管理者的業績。

　　在管理者向上匯報時，為了證明自己的業績，也會把同樣的邏輯講給更上級的管理者。

　　層層向上，最終，整個業務線就會習得這個關聯于長期價值的新指標“家長與學校老師的滿意度”。

　　當某些項目，有利于短期指標、而傷害了長期指標時，為長期指標負責的同學，就會看到問題，層層升級、找到數據分析人員，由數據分析人員評估對長短期指標的影響，最終由更高級別的決策者完成取舍。

　　于是，長期利益得以保障。

　　這套“人人發現、人人可以提報，而整套體系會從所有人的認知中學習”的數據建設機制，本來是可以解決長期影響總是難以被看到、總是被傷害的問題的。

　　但是不好意思，在急躁的氛圍下，在很多團隊，這套機制并沒有按設計者期望的方式運行——

　　畢竟大家是要每兩個月實現一次數據提升的。

　　長期指標更難被觀測、有可能不能被接受、提升起來也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教于樂來得快呢?

　　于是，更多的人會選擇提高短期指標。

　　因為評價指標是他自己提出的，為了說明自己的工作更有價值，他會有意無意夸大自己工作所提升的短期指標的意義。

　　而如果這些提高短期指標的動作，會傷害某些長期利益，那個長期指標的意義，也總是會更容易被低估、甚至被藏起來。

　　在這一點上，所有管理者與員工的利益是一致的。

　　管理者也和員工一樣，希望快速出成績、希望自己也可以快速的晉升。

　　于是，管理者、管理者的管理者也成為了員工的共謀。

　　最終，很多本來就難度量的長期影響，總是會被低估、甚至藏起來;而更容易度量和提升的短期影響，總是會被賦予更大的意義和價值。

　　本該起到修正作用的機制無法運作，字節也就在“急躁”的路上越奔越快——

　　年輕的員工們總是去追逐新項目，哪里公司看重、哪里剛剛起步、有“低垂的果實”，哪里才有機會。很少有人有機會和耐心，花長時間做好一件事——如果你這么做了，幾乎很難晉升，甚至根本活不下來。

　　于是，每次新項目出現，總會有渴望快速成功的年輕人轉崗過去，雖然在字節轉崗，也會需要原團隊管理者的同意，但是當有人提出轉崗的這一瞬間，管理者們知道人心走了、挽留也沒有用，常常并不會挽留。每個新項目，總是對老團隊的一次沖擊。

　　在一個普遍急躁的氛圍下，只有更快的業務、更快能出成績的管理者才能得到支持，字節的速度只能越來越快。

　　由此，來自于用戶、老師的反饋總是被忽視，反饋的問題如果不能直接影響指標、不能在考評周期里被觀測到，解決了也沒好處。更何況，很可能員工根本就推不動，因為合作部門也不會做這種沒有ROI的事兒。

　　但是，正是無數這樣的小事，影響了長期的體驗。

　　在好未來和新東方，如果一個教育產品要終止服務，也會堅持把孩子們的后面幾個學期的教學計劃教完。畢竟在報名時，產品給了用戶一個長期的教學計劃、用戶們也曾經對課程寄予了厚望，要對用戶的期望負責。但是在字節，一個教育產品的結束，總是突然的，結束就結束了，退費后就果斷關停。

　　03

　　字節如何改變“急躁”?為什么沒成功?

　　字節也意識到了急躁的問題。

　　他們意識到對于教育、游戲這樣長周期的業務，必須有耐心，必須有更長時間的持續投入。

　　張一鳴在很多場合說：“要長期有耐心。”

　　字節教育的負責人陳林也不只一次強調：“前三年不考慮盈利。”

　　但是，這些并沒能改變團隊的急躁。

　　一般遇到這種情況，我們會簡單歸因，說“急躁”是字節的“基因”。

　　但細看呢?

　　所謂基因，其實是由一系列要素構成的穩定態。

　　這其中包括了——

　　團隊人員。

　　晉升評價等管理機制。

　　企業氛圍。

　　原有的優勢。

　　在字節，人是急于證明自己的，管理機制是追求快速突破的，急于證明自己的人在求快的管理機制下形成了急躁的氛圍，字節的資源也只會向那些能快速產出成績的個體和業務集中。

　　而能做成長周期業務的企業，常常會有另一套與字節截然不同的基因。以好未來舉例——

　　第一，相信長期價值、有耐心的團隊。

　　好未來的員工們是“相信”教育這件事、和有耐心的。與字節的焦慮、快節奏不同，好未來的員工們多少有點書生氣，對于教育，有著自己的使命感。

　　第二，使命驅動、管理過程的管理機制。

　　一旦涉及到長期影響，最怕的就是員工們為了個人利益各自解讀：某個指標是我實現的，就說這個指標更重要，別人實現的指標，肯定不如自己的重要。

　　所以，做長期業務的公司，對項目的評價方式常常是自上向下統一的，某類項目必須度量什么指標，絕不能給員工太大的解讀空間。

　　另外，教育的影響實在是太長期了，很多長期的影響，靠數據計算，算不出來。成為長期業務評價標準的，除了數據，更常見到的是使命和價值觀。

　　在好未來，數據也很重要。但驅動員工們行動的，首先不是數據，而是使命和價值觀。

　　只有先基于使命和價值觀，“相信”這么做會有好結果，員工們才能不依賴于數據反饋行動起來。

　　對于長周期業務，看到結果需要更長時間，要少出問題，就不能只管結果，必須管理過程。在好未來，開分校、教研、招募老師、培訓老師，都有細致的分工和流程。

　　所有人的經驗沉淀為可以不斷高質量復制的流程。

　　于是，在好未來，老板張邦鑫總是在說“教不好學生等于偷錢搶錢”、“不是靠口碑招來的學生，我們不受尊敬”。

　　第三，更有安全感、不著急的氛圍。

　　最終，好未來的工作狀態比起大多數公司也更像是校園，有種“不著急”的、互相幫助的狀態。

　　所有人都感覺是在“做教育”。

　　也更有“安全感”。

　　而在字節，大家更感覺像是在“做商業”和“把握機會”。

　　全員講話時，字節教育線的負責人口中，提到更多的是“我們有怎樣的資源、這是個怎樣的機會”，而從不會提“我們到底要做怎樣的教育、要為教育行業解決怎樣的問題。”

　　第四，在優勢上。

　　日積月累，對教育的理解和耐心，也成為了好未來的優勢。

　　好未來的員工們體驗過由長期投入、贏得口碑帶來的成功，也相信只有持續做好教育，才能贏得持續的成功。

　　而在字節，大家相信的是“大力出奇跡”和“快速迭代”，資源也只會向那些能快速帶來成績的業務集中。

　　而“基因”是如此強大，當不能從根本上改變整套基因時，哪怕字節意識到了問題，只改變有限的幾個要素，也沒法與基因對抗。

　　剩下的要素總會把你拖回原有的基因里。

　　第一，字節很難招到真的有耐心、懂教育的人。

　　字節意識到了，自己進入的是新行業，需要招到懂行和有耐心的人。

　　于是，字節教育也從好未來、新東方挖了不少老師。

　　但是，他們挖來的老師們顯著更年輕、教齡也更短。

　　他們仍然沒那么“懂教育”。

　　不少老師在好未來還沒結束“脫產培訓”，也還不能“登上講臺”。在字節向他們伸出橄欖枝時，他們不僅收入能大幅上漲、也會更快登上講臺，字節教育可以成為他們職業發展中的“捷徑”。

　　更何況，做出了抖音的字節跳動，是如此大的一個品牌，是遠比好未來更值得自豪的“大廠”。

　　于是，更多的老師們加入字節，不是因為“教育”，而是因為“字節”。

　　而那些教齡長的老師們，常常更難被挖動。

　　雖然字節也會給出更高的工資，但這些老師教了很多年學生，對教育有了感情、也有了追求。他們更珍惜自己的話語權，相信只有“花時間”才能“懂教育”，也只有“懂教育”才能“做好教育”。

　　所以，教齡長的老師們并不看好字節的教育。

　　第二，哪怕招到了有耐心的人，也會快速被字節的管理機制同化。

　　不少加入字節的教育人，一開始也是重視老師們的教學經驗和體驗的。

　　剛加入字節時，看到很多字節的做法，還會覺得“不對”;看到體驗問題和用戶反饋的問題，自己很想去解決，也不理解為什么其他人明明看見了、卻就是不解決。

　　但是，很快，推動了幾次，就會發現這些問題沒有ROI、根本推不下來。

　　收到的總是負反饋。

　　久而久之，再遇到時，也就不再行動。

　　當不再需要行動時，對那些曾經很敏感的體驗問題和用戶反饋，也就慢慢不會再去關注了。

　　再看到問題時，也就不會覺得是問題。

　　一個“教育人”就被同化成了“字節人”。

　　也只有被同化的教育人——懂得按照ROI的邏輯行動，懂得用數據去驅動資源、去與其他人達成共識，才能在字節晉升，取得影響力。

　　但是，這樣的人數量并不多。

　　更多的老師，雖然有經驗，但是并不能用數據的語言闡述清楚經驗背后的邏輯，也就不能說服他人、不能推動項目，也就難以晉升。

　　數據語言，成為了在字節能否晉升的主線。

　　這條線卡掉了有經驗的老師們。

　　在字節教育，最終升上去的、擁有更多決策權的，都是熟練掌握數據語言、而不懂教育的老字節人。

　　第三，哪怕有堅持長期價值的人活下來、晉升了，也會敗給氛圍。

　　他在做更正確的事兒，而周圍的團隊總是能更快做出成績。

　　很快，他會發現，骨干的小伙伴們離開了，轉崗去了能更快晉升的其他團隊。

　　當速度慢下來的一刻，資源也同樣會離他而去。

　　不管是研發、還是流量，他們也希望自己的資源能更快的換回成績，會去支持那些更快能取得效果的業務。

　　這就是當任何一個企業，想要挑戰原有基因時，會遇到的難題。

　　要想成功對抗基因，必須同時做到兩件事：

　　第一，要改就改全套，改變部分要素并不會奏效，只有所有要素同時改變，才可能成功。

　　第二，與原有的環境、原有的基因彼此隔絕。

　　而要想做到這兩件事，常常需要先找到一個“相信業務”、“相信業務長期價值”的負責人。

　　像好未來這樣做成了長周期業務的公司，他們常常都有一個熱愛這個行業的領導者。

　　絕大多數成功教育公司的創立者，都是老師，也常常都是這個公司最好的老師之一——

　　好未來的張邦鑫，是好老師。

　　新東方的俞敏洪，同樣是好老師。

　　因為只有在講臺上站過足夠長的時間、直接面對過足夠多的用戶、做得足夠好，他才能懂教育，才能知道做好這件事，需要什么樣的價值觀、什么樣的管理機制、和需要怎樣的過程。

　　而當字節決定做一個長周期的業務，不管是教育、還是游戲。

　　同時決定讓一個并不真正懂和熱愛這個行業的字節人，成為這個新業務的負責人時。

　　就已經注定了他無法戰勝基因，只能沿著基因定好的軌跡前進，也就注定了業務不可能成功。

　　04

　　急躁的基因，決定了字節只能做好內容業務

　　字節過去的成功，來自于選擇了今日頭條、抖音的業務，并形成了最利于讓這樣的業務贏得競爭的組織能力——

　　數據驅動、ROI導向、鼓勵員工自下而上的決策、鼓勵快速試錯。

　　但是，這樣的組織能力，同時也形成了“急躁”的基因。

　　就如每個硬幣，總是有兩面。

　　急躁，決定了一切快速見效的事，字節都能做得比別人都好;而長期見效的事兒卻也因此很難做好。

　　在抖音和頭條崛起的時代，算法作為新技術、快速革新掉了原有的內容平臺，有算法技術支撐的內容業務是一個可以“快速見效”的新業務，于是，字節取得了不可思議的成功。

　　但是教育、游戲、硬件，這樣需要長期投入，在投入期注定有很多動作、很長時間看不到效果的業務，字節的團隊不會有耐心選擇正確的道路、真正把它做好。

　　于是，字節的邊界由此誕生了。

　　“快”業務，成為了字節的天花板。

　　適合字節的“快”業務，必須同時符合如下三個特點：

　　第一，鏈條短。

　　鏈條短才能見效快，迭代、試錯的成本才低。

　　鏈條之間的耦合也更少。

　　第二，門檻低。

　　常常阻礙一個業務快速取得成效的，就是“門檻”。

　　如果行業現有的從業者們已經做得很好了，后來者必須先跨過“門檻”，做到和其他人一樣好，才能看到成效。

　　門檻高的業務，也不可能快速見效。

　　第三，天花板足夠高。

　　今天的字節，早已是個龐然大物。

　　小的成就，并不足以吸引字節的注意力、滿足字節的胃口。

　　能夠幫助字節提高天花板的，新業務的天花板就要足夠高。

　　同時符合鏈條短、門檻低、天花板足夠高的業務，我能想到的只有“內容”。

　　于是，在字節的基因下，“內容業務”就成為了字節難以突破的天花板。

　　05

　　最后

　　讓字節不能做成“長周期”業務的，是整個組織的“急躁”。

　　而這個急躁，深深的種在字節的基因里。

　　急躁決定了字節在做任何一個“快”業務時，都能實現更快的迭代速度、擁有他人難以企及的優勢。

　　卻也限制了字節的天花板，使得字節能做好的業務，只有內容。

　　不過，字節也是有轉機的。

　　To B的飛書，本來也是個需要長周期發展的業務。

　　企業服務總是有很高的門檻。

　　總是需要團隊投入更多的時間和耐心，才能真正了解客戶的需求。

　　然而，飛書本來是字節的內部產品，服務字節時的技術積累，幫助飛書跨過了企業服務的門檻。

　　每個飛書的團隊成員，同時也是飛書的用戶——“自己就是用戶”幫助飛書的同學更容易理解客戶的需求。

　　這給了飛書成功的希望。

　　收購Pico，也與字節此前做硬件的思路不同。

　　這一次，字節并不打算從零做起，而是借助收購，直接跨過行業門檻、跨過漫長的技術積累期。

　　字節正在找辦法，通過這樣的方式，把長周期的業務變成短周期。

　　字節的教育，也是有轉機的。

　　在教育行業“雙減”、字節的教育也裁員之后，教育變成了一個“沒有機會”的業務。那些急躁的字節人從教育離開了，留下的，反而更多的是教育人。

　　一半是因為，他們并沒有其他的出路。

　　一半是因為，他們對教育，仍然有情懷和信仰，并不想離開。

　　第一次，字節教育終于慢了下來，開始像一家真正的教育公司。

　　參考資料：

　　https://www.zgswcn.com/article/202010/202010301623201200.html

　　https://zhuanlan.zhihu.com/p/20522759