多知網8月4日消息，在多知網近日舉行的第33期多知OpenTalk“素質教育新趨勢”活動上，赫石聯合創始人郝萌萌以“少兒體能教育規模化發展的關鍵點是什么”為主題，從市場定位、人才體系、運營模型幾方面分享了赫石發展過程中的復盤經驗。 

　　來源|多知網

　　整理|徐晶晶

　　圖片來源|多知網

　　核心觀點：

　　1、疫情后，有一波體育教育小陽春，很多人都問我們是不是風口來了，我們覺得“雨”來了，沒覺得有風。

　　2、體能這個項目的優勢是屬于綜合類運動，適合3-6歲小齡段孩子作為入門訓練，日常訓練效果外顯還不錯，很多動作適合拍照記錄，相關的運動賽事外顯效果非常好。痛點是沒有官方等級認證，相比其他專項運動項目，市場認可水平還比較低。

　　3、我們定義的少兒體能屬于線下重服務的行業，要把自己定位成服務行業。少兒體能運動課程是外顯形式和提供服務的抓手，本質是人與人之間的溝通和交付，是服務。

　　以下為郝萌萌分享實錄(經多知編輯整理)：

　　今天我主要分享赫石踩過的那些“坑”，供大家參考。

　　赫石其實從取品牌名這步就開始踩坑。家長很難一眼就從“赫石”兩個字里聯想到是教小朋友做運動的。所以各位創業者確認自己企業候選的名字可以商標注冊后，建議設計一個針對你的品類引發聯想、有記憶點的名字，這也是為什么后來我們的新名字里有“赫石小超人”的字眼。品牌名其實關系到戰略定位、品牌定位、形象定位。這個涉及到專業領域，簡單和大家分享一下經驗。

　　簡單介紹一下赫石。赫石曾用名“赫石少兒體能館”，未來會叫“赫石小超人”。我們是2013年成立的，目前持續發展，今年非常重要的一個戰略落地目標是穩定擴張一些校區。不過由于目前的大環境也隨時在變化，這個目標也要隨時動態調整。

　　近期的重要的目標是“成為北京地區3-6歲少兒運動品牌口碑首選”。這里有幾個關鍵詞：

　　1、“北京地區”。我們做的規模比較小，暫時也不打算出京，先在已經足夠大的北京再努力做一做。赫石目前已有11家直營校區，還有3家新校區近期就會開業。

　　2、“3-6歲”。3-6歲是這個領域的標準入口年齡段，用戶生命周期較長。6歲以上的課程也有，不是招生端主力入口。

　　3、“少兒運動品牌”。這個關鍵詞涉及到：體能和其他的專項運動的區別在于什么?后面我會解答。

　　4、“口碑首選”。這是我們戰略里非常重要的核心詞。為此，我們把今年八周年主題定為“相伴八年，用心服務”，以便提醒團隊，用戶口碑是我們要做好服務的重點。

　　01

　　市場定位：少兒體能市場的用需求是什么

　　有個很重要的定位問題我們至今都沒解決，直到現在我們也無法用三句話解釋赫石是干嘛的，這對產品定位來說是個挺嚴重的問題。

　　我們2019年想過一句口號來解釋為什么學少兒體能，學了有什么用——“打好運動基礎，未來學啥會啥。”但是這句話也無法清晰解釋少兒體能到底是干什么的。

　　少兒體能市場用戶需求到底是什么？

　　

　　第一，家長的反饋跟我們以為的關鍵點完全不一樣。

　　我們在2018年做了整體咨詢定位和關鍵時刻用戶體驗流程的咨詢服務。這里有一個關鍵訪談FGD的項目(Focus Group Discuss，焦點小組座談會)，最后總結用戶喜歡我們什么、為什么買了產品等問題，結果很出人意料。

　　赫石在2018年之前都認為自己的課程專業、場館設置很好、教練選拔培訓嚴格保證了師資不錯，都是一些“高大上”思路，覺得可以匹配對體能有足夠認知的用戶。結果發現用戶反饋中的關鍵詞并不是這些。孩子年齡段小一點的家長說：“孩子喜歡、教練有耐心、上課很快能出汗、能多吃一碗飯、身體變好了。”那些說我們專業的家長覺得教練上課會糾正孩子動作就算專業。這些詞是家長覺得可以買單，再續費的關鍵。

　　尤其疫情后，有一波體育教育小陽春，很多人都問我們是不是風口來了，我們覺得“雨”來了，沒覺得有風。

　　第二點就是客戶需求變化了。

　　我們感受到，做體育教育尤其是少兒體能教育，要推廣起來一直很難，因為家長永遠會問剛剛的靈魂幾問，我們無法只用同一套語言體系解釋清楚。只不過體能這個項目的優勢是屬于綜合類運動，適合3-6歲小齡段孩子作為入門訓練，日常訓練效果外顯還不錯，很多動作適合拍照記錄，相關的運動賽事外顯效果非常好。痛點是沒有官方等級認證，相比其他專項運動項目，市場認可水平還比較低。目前全國范圍沒有哪個認證等級讓家長覺得有無可比擬的價值(剛需性質)。這是音、體、美方面體弱于學科的一個關鍵因素。

　　關于效果外顯，我們舉辦了赫石小超人賽事。這個賽事有點像斯巴達勇士賽(Spartan Race是一項風靡全球的系列障礙賽，每年在全球42個國家和地區舉辦超過250場比賽，累計參與人數超過100萬人)，實話實說，我們早期嘗試跟斯巴達合作，沒合作成，倒逼我們自己辦了這么一個賽事。雖然純做賽事或打造IP是很難盈利的，但這是品牌和效果外顯項目，做得越多，經驗就越豐富。這類型的賽事我們會逐漸做成系列賽，包括體能/跑酷覆蓋各個年齡段，解決體能沒有評級體系和賽事體系不規范這一問題。

　　家長在乎的其實也不是賽事的結果，而是有一段非常美好的記憶，比如視頻里孩子爬泥坑那個場面，有爸爸陪著孩子說：“你看，沒事”，這是非常讓人感動的，那個場景里，小朋友變得勇敢了。這些都是非常珍貴的親子陪伴的時光，所以我們口號就是“陪伴給他勇氣”。

　　

　　02

　　人才體系：少兒體能教練團隊如何選聘及培訓

　　在人才體系方面，少兒體能教練團隊是如何選聘及培訓的?

　　我們的核心就是兩個字：校招。赫石在2013年創立，2014年就啟動了第一批校招，成規模招進教練，自己培養。花3到6個月時間，赫石可以培養出一個非常成熟、能標準化執行教案的教練。這個教練可能唯一欠缺的是跟客戶(家長)溝通交流經驗不足，關于這部分，我們最近也在量化成課做培訓，便于提供更好的服務體驗。

　　為什么體能教練前要加上“少兒”這兩個字?2013年，我們無法在校園以外的地方找到相應的人才。要教小孩的話，大部分成人健身(是教銷一體的邏輯)的教練是不太愿意以及不適應的。當時赫石是教銷分開的，無論從性能匹配還是雙方想要的價值都匹配不足，所以倒逼我們做了校招之后自己培養。我們先后把選聘和培訓體系進行了5到8版升級。

　　除了陽光活力、基本學歷、基本身體素質、運動考核等基本要求，我們選聘教練跟行業里還有兩個不太一樣的要求：

　　第一，我們最新一次升級是做了OMO探索，但是是出于無奈的，因為疫情期間孩子憋在家里，想運動，我們用直播錄播課的方式，所以對教練有一個新的要求是表現力和表演力要強。比如現場讓面試者講一個笑話或者繪聲繪色地把通話故事表演出來。

　　第二，我們會對教練進行壓力測試，判斷教練耐心程度、是否有活力。如果一個3歲的小朋友因為害怕而哭了不進教室怎么辦?安撫的這個方法沒用了怎么辦?我們會連續問幾次看看面試者有沒有其他招兒包括態度如何。這兩點是我們對于這個教練是否有耐心和活力的一個初步判斷。后面還有一系列的培訓和實操考核。

　　此外，我們想強調的是赫石人才體系搭建。今年請了外腦，是海底撈的咨詢服務，因為我們想對標海底撈的服務。前面提到過，我們定位成線下重服務的行業。少兒體能運動課程是我們的抓手、是外顯形式，本質是人與人之間的溝通鏈接，是服務。這也是我們今年非常重要的戰略落地方向，因此前面也提到口碑戰略的目標。

　　我們進行反思復盤之后發現，對于我們來說，其實有非常多的機會能把服務做好，但是我們沒有珍惜，做得不夠，甚至有時候是很差的。

　　這是由何而來?去年疫情比較嚴重時，我們放開了一個“隨時退費”的政策(不設置階梯，沒有卡點)，這也是一種自我倒逼。因為那時候只要有培訓的機構跑路，家長就會因擔憂而產生一個小的退費高峰，最后我們索性告訴家長，想退就隨時退，我們保證退費到帳時間在一周之內。為什么這么做?因為我們相信家長不是真想退，他只是擔心而已。

　　后來，我們想，能不能再進一步倒逼我們做好該做的事情？也就是說，制度、體系所有這些KPI考核的標準雖然能要求人，但是這些制度背后的本質邏輯是“我認為你（員工）不想好好做”。但是我們的團隊最終復盤下來覺得，我們最多感動的瞬間，都是老師教練自發地對孩子好，以及家長給他們正向反饋的正能量。這些都不在任何一個流程標準和KPI考核里，這也不是教育獨有的，這是人跟人溝通交互里獨有的東西。我們在想，這些能不能放大?如果想放大怎么做?所以我們現在致力于實現隨時退課時，用戶上了一節課不滿意，他是可以選擇申請這節課退費的。如果他徹底對我們失望了，他選擇退費就好了，無階梯無限制，這是當前很多機構不太可能做到的。

　　所以，我們的人才體系如何支持戰略落地是個發展擴張過程里的大問題，我們為什么選擇海底撈(微海)的咨詢體系，我們目前所有人才體系和任職資格和標準考核都在圍繞這套體系和這個核心即服務和口碑進行打造。目前設計落地中，還是有一些效果的，起碼發現了很多問題。

　　03

　　運營模型：如何平衡市場擴張與經營健康度指標?線下校區模型如何優化?

　　關于運營模式。

　　一、如何平衡市場擴張與經營健康度指標？

　　

　　我個人的一個感受是：基本是不能平衡的，原因在于，要么就是業務跑得快一點，組織和人才跟不太上，要么就是組織跟人才好不容易跟上了，業務受大環境的影響發生了轉變，組織和人才馬上又跟不上，基本就是要不斷地調整和校標。

　　所以我們圍繞“健康”兩個字去看這個問題，這個“健康”也是倒逼出來的。赫石要保持帳上永遠有能把客戶學費完全退光(不會動預收款)的錢，所以我們算帳(財務核算)和做運營計劃都是要圍繞這個財務模型展開，所以擴張和經營健康度自然而然往這個方向靠攏。比如我們想激發團隊的善意，我們服務部分的投入勢必會增加(一些考核和營銷投入比例就會調整)，這是現在大的方向和邏輯。

　　如果說有什么特別值得分享的，就是我們在各種峰會論壇上反復強調的：場館不要開太大。少兒體能上千平的場館，一定慎重開，無論是一二線，還是三、四、五線城市。我們目前的標準是500平米左右，近期主要定位商超，后續會考慮再開社區店，就算有非常好的位置價位我們也不太想一下子做得很重。因為一千平場地意味在一平米一個孩子的完美滿員率下，要招700-1000個學員，而無論所在的區域適齡人口覆蓋率有多高，這都很難。因為場館能覆蓋的就是周圍3到5公里的孩子和家庭。

　　所以如果要“健康”，建議初創期(0到1階段)考慮300-500平的場館，這樣爬坡也是比較容易的，后續有機會再考慮擴大場館面積。

　　二、線下校區模型如何優化？

　　

　　有幾個關鍵數據。大家常問好未來投資了我們有什么變化，其實最開始對我們來說一個重要影響是改變了我們對運營的認知。

　　這體現在兩個公式上面：

　　首先，利潤核算是要用課消減去所有成本。

　　2018年，我們當時覺得帳上應收款那么多，得趕緊開校區擴張搶占市場才行，現在看很草率。事實上我們發現，用每個月的實際課耗減去所有成本的時候，有可能利潤是負的，這跟整體運營管理、跟客戶之間的連接、品類(少兒體能這個品類的需求是排在英語、數學、語文、美術、音樂、編程之后的)有關系。所以這樣算出來，會倒逼團隊調整所有的運營動作和管理動作。

　　第二，續費=開啟下一個課包。

　　是好未來第一次告訴我們原來的續費率不叫續費率。當時我們信誓旦旦地說自己續費率有70%。結果，按他們的標準核算，續費率就剩50%。

　　我們也會定期做“續費”活動。但是現在一定要明確：真正的“續費率”是家長把第一個課包上完后，無論3個月、6個月，還是一年后，他再把下一個課包真正開啟那一瞬間才叫續費(續班)。

　　我們已經強調了人才體系，組織發展支持口碑戰略，這是我們找到的有可能“贏”的一個點。

　　另一個很重要的點，是赫石嘗試全面對標好未來系的模式，包括當時我們模仿勵步的中臺模式即“去校長化”。

　　以前是一個門店里有一個校長、一個顧問、一個教練，三個人(帶人)去地推，三個月時間，一家店能冷啟動，再過三個月，初期投入能收回。但是很重要的問題是校長不好復制，復制出來的校長規模化擴張之后，業績非常不穩定。我們后面做了調整，把所有的教練和顧問收歸中臺管理，擴張到八家店的時候有非常多的優秀人才，但是他們分散在各個校區，因為每個校區都需要一個校長和教練主管、教學主管和顧問(銷售)主管，所以對人才的培養需求和管理難度非常大。我們收歸中臺之后發現，整個壓力變小了，整個標準化復制能力增強了，統一落實總部的管理要求更穩了。

　　以上是赫石目前關于口碑、關于服務的一些思考。

　　04

　　Q&A

　　Q1：郝老師，您好，我在一個三線城市經營體能館，我有三個問題。

　　第一個問題是，在實操過程中，哪怕三四線城市，我覺得3到6歲還是挺剛需的。問題在于，孩子6歲以后，我們怎么跟市面上的低價籃球班舞蹈班競爭孩子的時間？我們發現孩子6歲以后很多都跑到價格是我們五分之一左右的籃球班去了。我們目前沒有辦法，只好也在我們的館里開籃球班、跳繩班彌補讓6歲以后孩子的流失問題。

　　第二個是，我們做這個事情還是有困惑的，跟體能課比較相關的區別不太大的比如武術、體操類的，表現形式跟我們體能很像。那體能課跟體操、武術課的區別在哪里？會不會大家最后做成比較趨同的事情？

　　第三個是，我們整個銷售體系，目前是教銷一體，跟K12最大的區別是，我們的教練和老師必須參與銷售環節，這個路會是咱們目前和將來主要考慮的方向嗎？

　　郝萌萌：第一個問題要從兩個維度考慮。

　　剛剛在對赫石的介紹里，我舍棄掉了“6到12歲”的相關內容，并不是我們沒有這個年齡段的課程和設計，是因為我們也發現了6歲以上的孩子流失去上學，是個非常嚴重的問題，在北京更明顯，5到6歲之后，孩子們就要跟我們說再見了。是不是自己擴科專項?這里面有一個核心問題需要您考慮清楚——你會買茅臺的礦泉水嗎?你會買，但是你會常喝嗎?

　　以前在赫石還不叫赫石的時候，當時有舞蹈體能、籃球體能、橄欖球體能、攀巖體能等品類，都是在專項后面加“體能”，我們一開始設置的時候就覺得大齡段孩子就應該往那個方向訓練。

　　但是問題在于，一方面，管理難度會加大，成本也會變大，而且你為了填那條線，運營難度和SOP話術就得調，不調就做不好。所以這是成本消耗。

　　另一方面，如果所有運營資源精力放到3到6歲，周圍覆蓋的3到5公里范圍內，這個年齡段該運動的小朋友都到你這里了嗎?按照這個邏輯考慮。赫石有一段時間也考慮就招一個入口的年齡段，那樣也不太行。但是需要找一個范圍是核心年齡段，我們6歲以上是用跑酷這個專項去解決需求的。

　　因為我們當時復盤數據，發現非常多跟了我們3年以上的小朋友長大(6歲以后)在訓練跑酷，這個數據還是蠻“神奇”的，通常運動班課平均一個學生一到兩年生命周期已經不容易了。所以后來我們發現，大年齡段，如果你有一個獨特的技能，客戶粘性會很高，當然要打不同，既然市面上有比較便宜的其他專項項目了，再加上這些項目在場館里面上其實不是有優勢的。

　　所以我們是想，如果在這個范圍內有非常有優勢的基因，我們跑酷就是四個教練都有練跑酷，家長需求也非常強，所以這兩個項目比較近，所以我們把它當成了一個抓手，但是這個年齡段依舊不是我們的主力。跑酷可以作為這個年齡段往上升的抓手和吸引點，有點像考級的思路，小朋友非常想一級一級升上去。但是這是取決于教學團隊基因和這個項目跟體能的契合度非常好，區別于市面上其他的籃球、舞蹈這些。

　　所以這個我還是想請大家想清楚這個點。你再思考一下把剛才說的所有成本資源往前砸，入口開發和效率能不能往上提，我們有時候會想越做越多。相信只要創業的大家都體會過，我們每年都會強調一次聚焦。

　　第二個問題是一些趨同的項目的問題，找一找自己和同行最大的不同是什么。我們當時最大的點是別人的訓練偏早教，因為我們很多家長是從同行那邊過來的，我們問為什么選我們，家長會說：“赫石的大運動還不錯，體能運動整個氛圍包括看上去外顯的動作模式區別于偏幼兒動作來講，運動量更大，動作更大，并且花里胡哨的動作更多，區別于早教類的。”

　　還有一個非常重要的問題就是關于教練員，我們堅持招聘體育類院系、教育類院系跟運動有關的專業，并且男生占大比例。這個性別不是任何性別歧視，而是因為當前男性教育和運動教育這部分的資源少一些。所以很多家長反饋說教練的健康形象和活力，能給孩子樹立一個榜樣。

　　第三個問題是關于教銷一體。

　　首先，我們不做教銷一體，我們教練和顧問一開始就是分開的，教練干教練的事。但是教練要不要輔助銷售?當然要。我們的Demo(體驗試聽課)是教練上的，包括教練的課后講解，包括教練給家長的反饋都是非常重要的，家長愿意聽教練課后講解，不愿意聽顧問和他說的介紹。

　　可是教練要做本職和專業的部分，教練既不喜歡也不擅長銷售的部分，所以教練要從他的專業角度出發完成“銷售”部分需要給家長傳遞的東西(產品價值)。

　　第二，教練做續費也是很有壓力的點，比如這個家長就是不想續，教練也沒辦法等等。這種情況的本質我們認為是沒有做好服務和連接，所以教練問不出口，問完之后還覺得尷尬。所以我們定義為，教練的服務和教學誒事是沒有做好的，畢竟教練服務的家長在半年時間里有20多次的線下見面機會(做好服務和溝通)。這也是我們現在改的事情，教練很無辜，我上好課就行了，這樣你還不買課嗎?但是時代(需求)變了，家長首先不覺得練的很好，第二你跟家長本身，付費決策人的連接和關系如何，他們是否能體會到你對他孩子的關心，和在訓練教學上的用心這些部分，需要用流程和標準去解決一部分。也更需要創造一個善意的環境讓溝通和互動順滑起來，而不是只在有事要錢的時候聯系家長一次，當然不是的。

　　Q2：郝老師，我也是做素質教育的，主要是做戲劇。今天聽了您這塊講的跟別人不太一樣，別人一般會講大環境怎么轉型，您今天講得特別好。我特別感興趣的是，您在創業的時候遇到的一些坑。我第一個問題是，赫石當時定這個產品是根據用戶找產品還是根據自己擅長的領域找用戶？第二個問題是，初創階段赫石的第一批種子用戶是從哪里來的？

　　郝萌萌：赫石有三個創始人，都不是真正意義上做教育出身的，并且也不是做體育的。2013年，我們創始人張琰老師的女兒練習花樣滑冰，膝蓋受傷，醫生認為訓練有問題，建議不要訓練。她后來發現是因為體能有問題。這其實就是動作模式有問題。這個動作小朋友能做出來，但是做的方式不對，很容易對關節造成損害。當時她第一反應就是找一個機構給孩子練體能，就是想讓孩子在以后的專項運用中盡量不受傷，從小打一個體能基礎，但參訪了一些機構后發現都不提供這類型的服務。

　　她決定自己做。所謂的商業創意是為了解決自己的需求，可以理解為是市場需求。她當時想法很簡單，租一個地方，這么多練花樣滑冰的小朋友，隔壁冰場的練冰球的家長抽出10%的費用讓孩子把體能基礎打好，肯定愿意。后面在開業前，她改變了想法，覺得基礎體能市場受眾面更大，而且是不分項目的都是從基礎動作開始練起。

　　第一批種子用戶來源非常簡單。我們第一家館在回龍觀，有社區網，當時我們辦了一期活動，有幾十個人報名，賣了一批小課包。赫石后期發展拓店比較擅長比較有參考意義的是我們比較習慣于冷啟動，即一個開業團隊然后在開業前的免租期內和裝修期內，一到兩個月時間內地推，高質量的名單就在附近，而且也不用太重的線上定點投放，地推這個占比非常大。這也類似前段時間在線教育紛紛開始地推那個邏輯。我們要求地推質量更高一些，我們現在還在調整地推的模式。

　　Q3：你剛才提到疫情期間被迫嘗試做了一些線上錄播課，現在會持續做嗎？比如看看線上低價課程用戶未來也能轉成線下高價的高價用戶?第二個問題，您提到人才的選拔和培訓，我比較好奇，怎么給少兒體能教練規劃一個長線的發展路徑？第三個問題，葉老師剛剛提到了會把部分可標準化學音樂的環節用AI替代，赫石未來會在AI這個方向做一些嘗試嗎？

　　郝萌萌：特別感謝這幾個問題。

　　我們OMO的嘗試做的很重，疫情發生之后，我們大年初二就線上復工了，商量怎么辦，一是幫助孩子在線上(家)練以防失聯和退費。第二個就是得安排團隊讓大家有活干(有錢賺)，接著就是第一版PPT版動畫上線了，我們當時第一版真的是比較簡單，體能教練全力弄出了一個小人在那動的課件上線了，開始全面免費。我們OMO課程現在還在賣，現在我們直播課和錄播課都是有的，但是我們直播課打算先服務前面的一批用戶。我們現在還是有很多人在上這個課。

　　線上的嘗試很多，比如我去年帶過一個項目，這個項目內部叫抖音組，我們孵化過一些賬號，有十幾萬的粉絲，從0到1啟動，我們當時有外腦支持。原因也特別簡單，因為搶不起線上的投放資源，我們當時自己嘗試做了引流，所有引流小班課都是有的，比如跳繩這樣的課。錄播課程我們是有的，現在還是跟線上異業合作的抓手。

　　包括直播課目前交互還不錯，我們都用上AI監課了。但因為在北京，疫情長尾期特別長，別人線下復課了我們還在線上，這部分沒有斷，有人在付費，但是量太小了。

　　關于教練發展通道的問題，這個問題常年存在。不過實際內部現狀是其他的崗位的伙伴覺得都不如教練有發展，因為從教練員出身的伙伴到目前為止，除了副總和CEO，底下所有的專業崗位和管理崗位都有教練(出身的伙伴)的存在。而且教練的定義就是校招從實習生干到這個位置上，他們幾乎“無所不能”。為什么?不是因為他們身體好，夠樂觀，抗壓能力強，而是因為他們從一線客戶和我們的孩子和家長整個的探索里面和服務里面長出來的。所以他們想轉任何部門和崗位，其實只需要補一些專業知識和技能基本都可以做嘗試。

　　AI層面，我們中間用到過一些AI的課，當時是線上課有標準話術和模板，我們之前很少做這樣的事，現在還沒有成型。我們希望線下課也能用AI和視頻監控，比如看看小朋友這節課跑動快慢動作模式等等，我們雖然接觸了很多，但目前沒有識別度特別高的。

　　Q4：我是一個兒童心理咨詢師，我的孩子是赫石的會員，我交了錢但是沒上課，因為太遠了，所以想了解關于赫石選址的考慮。

　　郝萌萌：特別高興遇到我們的會員，實在抱歉您還沒能上課。我們的創始人張老師也是國家級二級心理咨詢師，她后來也在北航做了一段時間的大學生心理咨詢志愿者。她有一個理念跟您非常一致，就是運動能緩解和解決一部分的心理問題。(冷知識：全國唯一一所由于心理問題或者心理疾病導致自殺率為零的院校就是北京體育大學)。《運動改變大腦》的作者也被我們聘為首席腦科學專家，給團隊做過很多場培訓和共創。

　　選址是非常重要的事情，我們選址確實首先是考慮到周邊整個流量。以前我們選址就是幾個創始人包括CEO本人去商場里蹲守一天，現在我們有商務拓展部了。現在選址原則是主攻一些商超核心位置，因為目前有一些價格紅利。

　　選址邏輯，我們主要還是跟著目標客戶的基數走的。首先就是周邊居民整個覆蓋量，以及周邊學校和幼兒園，可以推算出基礎流量數據。可以找離的最近的中介門店打聽，派調研團隊去周邊蹲一天，也可以看看其他機構運營情況。其次是看看周邊教育機構整體運營情況、招生情況，問一問他們的反饋。