編者按：從2000年到2015年，國內的留學市場也經歷了翻天覆地的變化。由最初粗放的跑馬圈地到如今開始精耕細作，留學行業的運營規則已經被重新定義。外部環境的巨大變化，使得留學公司都主動或被動的進入了轉型期，留學機構的未來和機會到底在哪里?本文作者北京環球慧爽科技有限公司CEO夏軍進行了探討。

      一、近15年來自費出國留學市場的三個發展階段

　　1、2000年—2004年：

　　為了規范自費出國留學行業，教育部、公安部，工商行政管理總局三部委聯合，先后于1999年8月24號發布5號文《自費出國留學中介服務管理規定》、6號文《自費出國留學中介服務管理規定實施細則(試行)》，對自費出國留學中介進行資格證書認證，通過認證的留學中介在教育部抵押人民幣50萬—100萬作為備用金，一旦留學生利益受損時，保障其合法權益，按協議予以補償。

　　留學中介資質每5年由教育部重新審核一次，在2005年之前，教育部為了保護各地留學生利益，及讓留學中介更好發展壯大業務，不允許留學中介跨地區經營。北上廣等一線城市的留學中介利用這個時機，苦練內功，從公司管理，海外院校資源開拓，業務流程，項目開拓，市場營銷，業務知識積累，資金儲備等方面做好了準備。

　　小結：這5年是中國自費出國留學行業的計劃經濟時代，市場特點是供小于求，所有留學中介因為國家留學政策保護，都賺了錢，活的很滋潤。

　　2、2005年—2009年：

　　a、2005年國家行政許可法實施，取消了留學中介跨地區經營的限制。

　　b、在此期間，美國留學走出911危機，開始逐步放寬外國留學生入境簽證限制，以馬克漢姆，太傻，天道等為代表的一批美國高端留學咨詢機構開展美國留學咨詢業務，留學中介也開始嘗試美國留學業務，中國自費出國留學市場隨著美國留學政策轉暖而開始井噴。

　　c、國外優質教育資源開始與國內各大院校，各省市重點中學，各大留學機構開展合作辦學，國際預科項目合作，各種1+3，2+2等合作辦學形式及辦學項目，如雨后春筍涌入市場，分流了自費出國留學市場份額。

　　d、隨著互聯網發展，部分機構開始DIY自助留學項目的探索和實踐。

　　小結：這5年是中國自費出國留學行業的黃金時期，中國自費出國留學市場逐步從計劃時代向市場時代過渡，在此期間以北京澳際、北京金吉列、廣東啟德、浙江新通、北京威久、北京艾迪等一批做好內功的留學中介在經濟發達的二線城市開設直營分支機構，與地方留學中介正面競爭，逐步從地區留學品牌成長為全國性留學品牌。

　　越來越多中介如上海中智，北京萬極，嘉華世達，中教服，通過掛靠，承包，加盟連鎖形式開始在全國擴張，搶奪生源。留學市場由于進入者的增加，開始出現價格戰，營銷戰，搶奪人才戰。這個時期留學市場特點是供求均衡。

　　3、2010年-至今：

　　a、2010年底，國家教育部開始在4省1市試點改革，將留學中介資質的審批權限下放到省教育廳和直轄市教委，2012年僅山東省就有40多家留學中介拿到留學資質開始合法經營，例如北京天道、寧波瀚森、青島沃爾德等機構。

　　b、2014年教育部開始試點自費出國留學中介資質后置審批的改革，此舉相當于國家承認無資質的咨詢機構或個人工作室在未取得合法留學資質前，可以開展自費出國留學業務的合法性，留學壁壘被進一步打破，此舉對于創業型的小微留學中介及個人留學工作室是重大利好，此類小微留學機構主打各類高端留學及特色留學(藝術留學、研究生、訪問學者、小語種國家留學)細分市場，對中小型留學中介的業務產生極大沖擊。

　　c、本科生及以下層次留學生增長迅猛，逐漸縮小與研究生差距，低齡化留學增長明顯;

　　d、截止2014年12月31日，中國大陸一共有455家合法留學中介，通過各種名義承包，掛靠，加盟機構，留學工作室，海外教育機構，海外院校直招辦公室全國不下數千家。

　　小結：這5年由于國家留學政策的改革、越來越多的海外高學歷，高素質的海歸及境外教育機構的加入，留學市場競爭異常慘烈，留學市場逐步形成金吉列，EIC，新東方前途為代表的三足鼎立的一線品牌;以澳際，新通，美加百利，天道教育為代表的二線品牌;以威久，艾迪，鑫泉、達利通等為代表的三線品牌;其他地方品牌中小機構，個人工作室、海外教育機構，海外院校中國代表處為代表的機構，共同競爭的成熟市場格局，這個時期留學市場呈現為供大于求的特點。

　　4、留學總人數持續增長，增速明顯放緩：

　　a、截止2013年12月31日，中國教育部數據統計，2013年中國大陸出國留學人數為41.39萬人，比2012年增長了3.58%，這是中國自費出國留學行業近5年以每年25%以上增長率以來。首次增長率下降到個位數。

　　b、與此同時2013年GDP下降到8%，2014年GDP下降到7.4%，留學市場呈現增速明顯放緩趨勢。

　　c、隨著低齡化留學對于國際教育需求越來越大，高中國際班在國內迅速發展起來，國際班的數量及招生人數逐年增長，各種國際班，合作辦學項目分流了25%市場份額;通過DIY及留學電商辦理占了15%;通過留學中介辦理占了60%，其中金吉列，EIC，新東方前途，澳際，新通5家就瓜分了這60%市場的70%份額，其他數千家機構爭奪剩余30%份額。

　　5、營銷渠道，品牌建設：各家留學中介嘗試了各種投放渠道，及各種投放方式，從報紙、雜志、宣傳冊、校園推廣、戶外廣告等平面媒體，到廣播、電視，再到門戶網站定位廣告、百度搜索競價排名、博客、微博、微信等社交化媒體，大的機構在這14年市場營銷實踐中，積累了豐富的廣告投放經驗，并逐步確立了品牌的優勢。

　　6、成本增長，利潤下降：競爭加劇，中介的利潤逐年下降，成本逐年提高趨勢;

　　總結：這14年，中國自費出國留學市場從2005年前的精英留學，轉變為如今的平民留學;各家中介的成本呈現逐年提高，利潤逐年下降的趨勢，運營成本中，房租、人員、廣告成本增長最快，廣告投入中，又以百度競價占了大頭;留學行業的競爭也從一線城市，蔓延到二三四線城市，搶奪生源的競爭從中介內部廣泛蔓延到中介之間，為了搶奪生源和地盤，打起了激烈的價格戰，人才戰，營銷戰，在此期間發生了2004年澳際與金吉列的3721網絡實名搶奪戰，2005年北京伯樂與上海教科的控制權爭奪戰，2006年EIC與環球雅思的合并門、2007年澳際與EIC的長沙門，2008年EIC廈門事件，這些事件發生，對于中國自費出國留學行業產生了深遠的影響。

　　教育部放開留學機構的地域限制，將中介資質審批權限下放到省教育廳，中介資質后置審批三項改革，對于中小留學中介的生存環境產生了很大沖擊，中小中介在品牌及規模上拼不過大機構，成本控制上又拼不過小微工作室，中小機構為了生存只能持續加大市場投入，犧牲更多利潤，為了縮減成本，只能在人員上節省開支，形成惡性循環，中小機構夾在大機構與小微工作室之間，未來業務會逐步萎縮，甚至被市場無情淘汰掉。

　　上面探討了中小機構遇到的挑戰，下面探討下中小機構的對策：

      二、中小留學機構的機遇

　　1.戰略層面：不管企業有多小，總是躲不開戰略

　　留學機構主要依靠廣告投放來驅動市場，隨著廣告投放渠道越來越窄，投放成本越來越高，廣告效果越來越差，服務費逐年下降，企業利潤越來越低趨勢，區域中小留學中介在面對競爭時候，完全沒有必要用有限的資金，與擁有雄厚資金儲備的全國性品牌的大機構競爭，這樣做無異于以卵擊石，拼光了中小機構賴以生存的資金和資源。

　　中小機構與其將戰略方向，聚焦在新資源的增長數量上，不如將目光放在如何提高存量資源的轉化質量上，長期實踐經驗證明：中小機構??借助CRM客戶管理系統，提高存量資源的簽約轉化率非常有效，在留學辦理全程的幾十個關鍵節點上，通過提高服務質量，讓企業的市場，前臺，顧問，文案，客服等角色，通過CRM系統進行協作，打通企業內部信息孤島，提高老客戶的服務滿意度，為客戶創造超越心理預期的價值，最終通過老客戶推薦新客戶發展模式，既規避了與對手的正面交鋒，又保存了實力，企業發展更加健康也更加持久。

　　小結：戰略方向一旦從粗放式競爭：“與對手拼市場，拼裝修，拼規模，消耗企業有限的發展資金，去無謂增加客戶資源數量”——>改變為“以提高資源有效利用(通過CRM系統的“機會管理”及“客服提醒”2大功能，提高存量資源簽約轉化率”——>再通過“市場，顧問，文案，客服等多個角色協作，共同服務好老客戶，提高老客戶服務滿意度，為客戶創造附加的價值，帶來新的銷售機會”戰略轉變，企業經營思想帶來變化會促使經營結果帶來極大變革，這點在很多企業都被證明是有效的;

　　2、營銷戰略

　　當今全球化市場，強調分工協作的背景下，任何一個行業，任何一個企業不可能，有能力做到市場營銷，銷售管理，后續服務全部由企業自身來完成，就算是金吉列，新東方前途，啟德這樣的留學寡頭，經過20年實踐也證明做不到，加上現在中小企業限于人力，資金，經驗有限，在面對日趨萬變的營銷形勢，就更加做不到這點，因此中小企業對于市場營銷這塊，可通過借助外部力量，幫助企業在短期內提升。

　　3、為客戶創造價值

　　隨著留學市場競爭加劇，留學從業者的流動，各個留學機構之間，機構的員工之間，無論在市場營銷、項目產品，運營管理，后期服務，銷售顧問的方案規劃上，越來越同質化，機構與員工越來越沒有鮮明的特點，很多顧問將留學信息稍加處理，甚至不加工就提供給客戶，每個機構，每個顧問提供的留學方案千篇一律，毫無個性可言，增加了客戶的選擇難度，隨著海外院校的申請難度越來越高，國內留學生學術能力及語言能力的不足，客戶獲取留學信息越來越容易，客戶對個性化留學需求越來越高留學市場變化，如果中介不能根據留學市場變化，針對不同特點的留學客戶，量身規劃專屬的留學方案，擁這樣顧問的機構將被市場無情淘汰掉。因此中小機構的從業者必須不斷加強自身綜合素質，不斷學習，持續自我升值，為客戶創造價值，才能持續生存下去。

　　小結：每個留學生個體的海外留學，承載著每個家庭幾代人的夢想，對于家庭和個人來說是一生的投資，既然是投資行為，就必然要求回報。

　　留學機構必須擁有，將留學信息(Information)——>結合專業經驗，轉化成留學知識(Knowledge)——>再將知識，結合客戶個性愛好、專業方向、未來職業發展，為客戶設計人生職業規劃(Solution)，滿足客戶不斷增長的個性化留學需求，將經營理念轉變為從“成功留學”轉換為“留學成功”，每個從業者先成為人生規劃專家，幫助客戶通過海外留學經歷塑造成具有國際化視野與良好跨國際交流的復合型人才，為客戶創造出超越客戶心理預期的價值，方能在日趨激烈的競爭中生存，而擁有越多這樣員工的機構，才能獲得更健康的生存和發展空間。

　　4、培養全員營銷意識

　　大機構做全國市場，業務涉及大部分留學國家及留學產品，為了規模效益采用流水線分工作業(參見筆者《透視留學行業三大業務流程》文章)，將留學辦理全程分解為：顧問方案，文書制作，院校申請，簽證辦理，后續服務等多個階段，不同角色負責流水線某個節點內容，由于戰線鋪的太長，對管理，人才，資金帶來很高要求，每個分公司只有顧問團隊，文案及后續服務團隊放在總部，因為利益關系，造成客戶案件被滯壓，服務質量得不到保證。

　　反之中小機構，將有限精力聚焦在本土，某些細分國家，產品市場上，將組織內部每個角色，培養成即懂營銷，又懂業務的復合型人才，更好兼顧個人家庭與企業的發展，每個人都成為人力資本家，提高單兵戰斗力與大機構競爭，當然前提是中小機構管理者必須以身作則，自己先成為人力資本家，然后才能帶動員工，形成良性循環。

　　5、做不到行業第一，做細分市場第一，做不到細分市場第一，做細分產品的第一

　　中小留學機構很難做到全行業第一，但可以通過在細分市場做到第一，來保持企業競爭力。第一的好處顯而易見：

　　首先：第一是最好的廣告宣傳。沒有什么廣告詞比第一更有說服力及效果，更能引起目標客戶的興趣和信任。實事上每個好的市場營銷人員都知道一個事實：即客戶通常只能記住有限的品牌，通常第一的名字可以脫口而出，而其他追隨者則要想一想才能記起，客戶在選擇某個領域中的第一時，能讓自己心安理得，在需要他人判別時(比如詢問親朋好友關于第一企業的口碑時)，也通常不會招致他人的反對和非議，這樣例子在生活中舉不勝數。

　　例如：大家都知道世界上最高峰是珠穆拉瑪峰，但知道第二高峰人很少，知道第三高峰幾乎沒有;碳酸飲料行業大家都知道可口可樂與百事可樂，但第三就沒人知道;快餐品牌的肯德基和麥當勞，但第三就想不起來。

　　其次：第一的企業，在與供應商及客戶打交道上更強勢，在定價上有著更強的話語權;

　　最后：第一的企業，也最容易吸引和保留人才，第一的企業通常有著最好的經營狀況，能提供最好的待遇;誰都愿意為第一的企業工作，并因此而自豪。第一的企業通常能為員工提供最好的發展機會和空間。誰會冒險離開這樣企業呢?

　　a、按照地區層面劃分，力爭做到地區第一，舉例如下：

　　大連鑫泉：遼寧省留學市場份額絕對老大，無論金吉列，新東方，啟德，澳際，新通在大連，沈陽開設分公司，輪番轟炸，都撼動不了鑫泉在遼寧省的霸主地位。

　　成都華櫻：在整個四川省，在份額上絕對是第一，在細分新加坡，法國，美國留學市場更是處于四川省老大地位。

　　上海美澳：上海A&A美澳國際是上海澳大利亞留學市場的第一。

　　UKEC：是四川省英國留學市場的第一。

　　長春金矢：長春市英國及美國留學市場的第一。

　　沈陽金矢：沈陽市日本，法國留學市場的第一。

　　長沙萬佳：是長沙市加拿大留學市場的第一;

　　杭州金矢：僅2014年4月就簽了140多個學生，某金牌顧問一年就簽幾百個學生。

　　小結：做不到行業全國第一，就努力做全省第一，做不到全省第一，就做本市第一，這就是細分市場做第一的原理。

　　b、做不到某個省市，某個國家細分市場的第一，可在某個細分的研究生，本科生，中學生，藝術留學細分市場做到第一：

　　北京天道：美國研究生留學市場的第一;

　　上海拓思：美國本科生留學市場的第一;

　　平氏教育：美國中學生留學市場的第一;

　　ACG教育：中國藝術留學市場的第一;

　　小結：做不到市場第一，就做細分產品市場第一。

      三、整合留學服務鏈

　　中小機構往往沒有能力整合留學服務鏈上下游資源，中小品牌用一個點去與全國性品牌服務鏈競爭，肯定很艱難，但中小機構可通過與擁有這些能力的機構進行聯盟，將自身嵌入到服務鏈中，抱團取暖，共同面對挑戰，這樣成功案例在中國留學行業舉不勝數：

　　1、2004年：廣東啟德，浙江新通，北京威久，哈爾濱達利通，沈陽亨泰來，廣西維伯，山東學府等10家各省市中型留學機構，自發在北京成立合營公司，整合各機構優勢(啟德，新通，達利通，亨泰來擁有澳洲的資源，威久擁有英國資源)，抱團取暖共同面對挑戰，雖然事后由于各種原因，聯營公司最終失敗，但這次事件最終對未來留學市場格局產生了廣泛而深遠的影響，最終啟德的李朱先生與山東學府的李冠軍先生于2006年，在北京成立合營公司。亨泰來與達利通也于2008年在北京成立達亨公司。

　　2、金矢留學：在總裁季鐵軍先生的帶領下，利用自身擁有的英國海外院校資源，聯合各地分公司，整合英國留學市場的服務鏈;

　　3、北京萬佳：利用自身擁有的加拿大，美國院校資源，聯合各地分公司，整合加拿大，美國留學市場的服務鏈;

　　4、華通留學：利用母公司韓國iAE留學網絡擁有的澳洲、美國，英國等院校資源，聯合各地分公司，整合華通服務鏈;

　　5、狄邦教育：在董事長黃英子女士、總裁張博文先生的帶領下，狄邦教育逐漸從出國留學向外語培訓，移民置業，國際教育，合作辦學等上下游領域延伸，狄邦教育與國內著名大學，重點中學合作開辦國際班，市場份額已占中國國際班市場一半的份額。狄邦教育通過整合出國留學上下游服務鏈，成功轉型為國際化教育集團。

      四、創新戰略

　　1、股權分享：

　　中小機構因為各種歷史原因，在品牌營銷，院校資源，資金儲備，人才吸納，企業管理方面處于劣勢，但中小機構的領導者有足夠的胸懷，要敢于通過股權創新舍得分享，給技術或業務骨干以股權激勵，讓人才當家作主，與企業共同成長，最終留住人才。

　　這些人才因為角色轉換在解決個人安全問題后，所煥發出的戰斗力，為企業貢獻的價值，是打工者的身份所不能比擬的，企業也通過這種合伙人機制將企業發展與個人職業緊密聯系在一起，企業也一勞永逸解決了核心人才流失問題。

　　2、激勵創新：

　　目前中小留學機構最好的治理結構還是“以結果為導向”的管理模式，管理者要結合企業自身情況，創新設計合理的，有競爭力的激勵創新機制，這樣才能充分激發員工的積極性與工作熱情。

　　比如：可通過設計激勵制度，讓企業每個部門的領導，成為部門的老板，全面對部門業績負責，統籌管理部門營銷預算，人員編制，業務管理，達到業績指標后，給與獎勵，在超過業績范圍，再給與超額獎勵，充分調動部門領導積極性與創造性。

　　比如：日本經營之神稻盛和夫，27歲創辦的京瓷(Kyocera)，52歲創辦第二電信(原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司)，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，創造的阿米巴經營哲學理念，對很多公司經營產生影響。

　　3、制度創新：

　　留學企業的銷售顧問，資源轉化率不高的原因無非是：A、能力經驗不夠，方案不合適;B、跟進不及時丟單;C、客戶意向不明確;而借助業務上創新，在銷售部前面再新增預咨詢團隊，讓這個團隊先將資源篩選一遍，確定有效后，再給到銷售顧問跟進，同時結合CRM系統，線上進行管理，根據客戶意向簽約級別，進行針對性回訪提醒;對于無效客戶可以手工流失到公共池;對于顧問因為不及時跟進造成資源浪費，經理還可強行重新再分配及自動分配。再結合獎懲制度配合，有效提高了資源的有效利用和轉化。從某種意義上也是節省企業的市場營銷費用。

      五、后記

　　中國自費出國留學行業經過20年的發展，從2005年前只要做留學就可以輕松賺到錢，到現在無論大小機構經營越來越艱難，深層次原因還是市場競爭激烈導致的供大于求。

　　衡量一個留學企業成功與否，檢驗尺度是企業能否長久生存下來，就像自然界成功尺度是一個物種的延續一樣，衡量一個企業的成功還需要一個時間的尺度。

　　Peter、Waterman這2位曾經的麥肯錫管理顧問，于1982年合寫過一本叫《追求卓越》的書，探討當時美國最卓越的500強企業成功奧秘，1984年11月5號出版的《商務周刊》調查顯示，2年前還卓越的企業1/3出現各種危機，1995年內60%的企業從500強榜單中消失了。今天卓越，不代表明天仍然卓越，今天成功也不代表明天仍然成功。

　　企業發展戰略首先是生存戰略，企業的發展就像是馬拉松長跑。企業管理者必須有持久準備。

        （本文作者夏軍，北京環球慧爽科技有限公司CEO，微信號paulxj）