多知網1月23日消息，教育培訓領域，最具話題性的模式當屬一對一輔導，它也經歷著復雜的歷程：從幾年前的跑馬圈地，到2012的急停、蟄伏，再到去年的精耕細作和多元化。一對一，這種模式簡單又需求旺盛的業態，到底該怎么走？

       低利潤原罪：小而美還是規模化？

       提到一對一，始終繞不開低利潤，這也是所有關于它討論的原點。

       一對一成本結構有現成的樣本可以參考：學大2013財年Q3收入7940萬美元，其中人力（即三師成本：教師、咨詢師和學管師）占49.7%；房租成本12.7%；市場和銷售成本12.9%；一般及行政開支16%，凈利率約1.5%。

       這樣的成本結構，決定了想提升收益只有兩條路可以走：靠口碑降市場成本，做區域性的小而美；連鎖擴張，規模化降低邊際成本。

       小而美的理念沒錯，但之于一對一，卻不易走通。“小而美做口碑，前提是師資夠牛，這樣成本就比較高，成本高了以后，要么天價一對一，要么多收幾個學生改小班。一對一收費本來就不低，再高風險大，所以牛師多數帶了小班”，巨人高級副總裁楊志偉表示。

       另一個方向就是規模化擴張，跑馬圈地，快速復制，這也是大機構們通行的做法，他們也確實趕上了幾年前擴張紅利。“消費者需求旺盛，供應商少，典型的賣方市場”。

       大躍進式的擴張對管理提出了很高的要求，這需要標準化來支撐。學大十年前推出了PPTS系統，精銳也一直在推星巴克式高度標準化的連鎖模式。

       標準化不是萬能藥，尤其在面對高度非標準化市場時，“一對一想快速復制，有幾個難點需要解決：師資培養需要一個周期，一般需要經歷兩個中/高考，同時面對不同年級、家庭的不同需求，有了這些積累和經驗后，才有可能成為一名好老師；不可控因素多，比如做地域性產品，不同區域的升學特征、作業、教材等等不盡相同；新校區，老師建立口碑、信任也需要一段時間”，資深教培人士楊玉蘭表示。

       一些機構倒在了擴張上，動用預收款開店——新店收支平衡至少需要半年，如果發生群體退費等突發事件，機構就會非常被動，上海老牌一對一機構易思就倒在了擴張過程中的現金流上。

       出路：管理提升、增值服務還是多元化？

       擴張不是目的，而是手段，做大規模后就要向管理要效益。

       2013年，學大的路徑比較有代表性，可以作為大型機構發展的典型樣本。

       制定2013年策略時，金鑫提出“不以規模擴張為目標，把盈利水平的健康增長作為首要任務，提高人力資源、教學點物業的使用效率”。

       落到執行層面，學大沒有進入新的城市，而是在現有的73個城市提升效率（包括教師利用率和場地利用率）。財報上也有了直接的反饋：最近三個季度，坪效、每平米課時數、全職教師課時數三項指標同比都有提升。

       提升場地效率的做法是：評估租期將滿校區的利用率，看是否需要減少租賃面積；漲價明顯的校區，搬至附近單價較低的位置；功能設置上，要求教學面積占總面積70%以上。

       提高教師利用率是通過調整薪資結構，加大浮動工資的比例，調動教師積極性。用人均產能來考核老師，產能越高，提成越高。

       京翰的路數有所不同，除了把多余的面積退租外，同時把閑置的地方多功能化。“比如和奧運冠軍錢紅合作的康體教室，會占到校區的一部分面積”，京翰教育研究院院長趙曉林透露，京翰正在做一個名為眾課堂的一對三項目，用開放平臺的方式，吸引其他機構或優秀教師在京翰校區開班授課，入駐的機構有獨立的標識、授課空間和裝飾，收益雙方分成。

       龍文也在做類似的探索，投資人汪潮涌透露，為了提升教學點單位面積的利用率，在不增加租金和裝修成本的基礎上，在現有渠道（1000個教學點）上疊加一些新產品，如英語、職業培訓和才藝培訓等，計劃今年年初推出。

       多元化另一條主線是擴展小班，小班甚至被認為是一對一的“黃金搭配”——用剛需的一對一搶占市場，再輔以高毛利的小班，聽起來不錯，但其實各有難處。

       另外還有一個思路，是通過增值服務，增加續報或提高ASP，方式包括自習室、答疑和家長服務等。

       一對一做小班，到底難在哪？

       一對一和小班， K12領域兩種主流業態，相互依存又各有特點。

       兩種模式下，學生和家長訴求一致：提分，但實現手法和方式不同。小班學生，也會有個性化（或者階段性個性化）的補課需求，這就衍生了以小班為基礎的一對一。目前學而思的智康，已經能占到五分之一左右的收入；巨人旗下的聚優，去年也能做到1.2億的收入。

       “從小班的角度來看，一對一是個很好的補充，招生成本很低，續報也會好于市場手段招來的學生”，楊志偉表示，和獨立的一對一機構比較，補充業態的一對一，凈利會高出5個點以上。

       但一對一想做小班，難度就稍大一些。

       “小班的三個核心環節，教師、學生、教研體系，一對一都比較缺”，從事一對一教學工作多年的郝老師表示，一對一行業主要還是營銷和銷售（咨詢師）驅動，潛心做教學的不多，相比小班，師資和教研都不算擅長。

       另外招生也是個大問題。

       小班和一對一招生節奏不同，一對一隨時招生，隨時開課；小班需要有在一個時間段大量招生的能力。所以目前一對一做小班的生源，主要還是靠內部轉化。

       一對一講究師生匹配，基于一對一的班組，對匹配的要求更高：同一年級、同一科目、同一時間、同一課程規劃，程度還要差不多。“一個教學中心兩三百學生，9個科目，12個年級，同一水平，甚至相同輔導需求的幾個人，很難湊，或者沒法常態化，（每個校區開小班）招生的基礎可能不夠”。

       除了執行方面的難點，更深層的是理念的差異，趙曉林將之稱為“基因不同”——“我們拓展（班組）業務線的時候，一定是獨立的一套人、體系，這些人與原來的基因是隔離的。我們設計了一個相對的隔離帶，既不影響一對一業務，又循序漸進的，多臺階低密度的做其他的業務。我們尊重外面團隊的運營文化和理念，提倡培訓移民精神。一個機構如果沒有外來的基因，創新活力是不夠的；但也不能外來基因太強大，一下子沖垮了原有體系，要留一個緩沖帶。”

       一對一做小班不容易，但卻是可能走通的。除了商業上的考慮、機構的推動外，從學習過程來看，小規模的班組可以實現合作學習，提升學習結果的同時降低價格，家長也可以接受。

       招生如果全部依賴一對一轉化，確實會有些難。京翰的眾課堂走的是共同招生，除了內部生源的轉化，合作方也會提供部分生源。學大的方式則比較靈活，不同的試點校區，有一對二、一對三，甚至一對十等模式。

       師資方面，一對一體系內但仍然有一批好老師，而且已經建立了選拔體系——據了解，學大內部會給教師分級，如8A、5A、3A等。

       “強扭的瓜不甜，商業模式也該根據客觀需求來定，而不是生搬硬套。常規小班+階段性一對一，或者常規一對一+階段性小班，才是兩種業態最合理的搭配”，郝老師表示。

       在線/移動教育，能給一對一帶來什么？

       一對一，近十年來沒有多少變化。在線教育熱了，會加入一些不一樣的元素甚至改造學習鏈條嗎？

       “碎片化學習和社區化交流是關鍵詞，通過微信等工具，對學生知識點進行跟蹤，安排學習任務，檢驗學習成果等”，楊玉蘭認為，教育關系到人的感受和體驗，而這些感受和體驗直接影響到教育服務的結果。“為什么線下有效率？因為線下有很好的感受和體驗，相對線上互動來的更直接有效”。

       將在線/移動教育產品，作為線下課程的輔助工具，也是多數機構的想法。

       “網校主要服務的人群是線下的（京翰學生）”，趙曉林表示，即將上線的京翰網校中添加了很多功能，比如考試平臺91考拉，可以在20多個城市，同一學段的學生在電腦上同時做題，既可以是同樣的題目，也可以是同難度的，每個學生一份試卷，機器智能出題。

       在趙曉林的設想中，91考拉不僅是一個研考平臺，更應該是一個學習社交平臺，彌補線下班次互動不足的缺點，同時積累學習數據。

       當然，也有人一陣見血地指出，網校也好、移動產品也好，很難借“增值服務”的名頭額外向家長收費，這意味著線上產品將無法帶來收入，徒增成本。所以，短時間內可能不會有公司投入巨大的時間、精力去做，不過只是探路罷了。（多知網 Andy）