多知網10月10日消息，昨日，由朗培教育機構舉辦的“2019中國民辦教育校長職業化高峰論壇”在南京舉行，原新東方副總裁、愛學慧思CEO羅娉受邀參加此次峰會，進行了主題為《堅守教育本質，擁抱科技創新》的分享。

　　　　原新東方副總裁、愛學慧思CEO羅娉

　　核心內容：

　　1、不能用以前的經驗來做擴品類的業務，既然做的是K12，生源結構、用戶需求、市場競爭格局都不一樣，所以要重新做。

　　2、一個尷尬的局面是，一線K12負責人需要進行雙向匯報和被管理，這時候如果分工不清晰不僅沒有使得資源更好地分配，反而出現了決策慢，動作亂的狀況。

　　3、當時教學點運營的目標是看在教學點周圍半徑三公里范圍內，看有多少同行、社區、學校，看自己是否能在這個范圍內成為頭部。

　　4、做大市場占有率，才能把控核心資源；培訓機構最核心的資源是教師。教學口碑通過學生和家長對我們教學產品的檢驗來傳遞，而教學體驗的載體是老師。

　　以下為羅娉演講內容（經多知網整理）：

　　客觀來說，當初新東方做中學業務是一個被動的選擇，是在受到市場和競爭壓力的情況下不得不做的事。

　　隨著新東方地面分校業務的擴展，出現的情況是，原來的大班運營模式無法再繼續支撐業務發展，體現在招生層面的表現是，新東方中學生源是一個倒金字塔結構，這種結構造成的結果是：在實際運營業務上，第一，招生成本不斷上升，那時候新東方的業務模式還是一年四季重復招生，意味著每個季度都是納新；第二成本急劇上升，運營效率非常低。

　　同時，整個K12行業也發生了巨變，出現了精品班、一對一、單科突破、培優等多種模式，這時候新東方發現自己作為一個K12領域的公司，面臨著巨大的壓力，新東方決定了一件事：還是不能用以前的經驗來做擴品類的業務，既然做的是K12，生源結構、用戶需求、市場競爭格局都不一樣，所以要重新做。

　　2009年，新東方專門成立了一個新的品牌——優能，希望能夠打破新東方在中學領域布局沒有IP影響力的現象。《孫子兵法》中提到，打一場仗之前，最重要不是有沒有打這場仗的勇氣，而是先要算一下這場仗的勝算。

　　那么進入后這場仗該怎么打？我們開始梳理，當時新東方面臨的情況是：

　　第一，競爭對手非常強大、我們內部雖然號稱要舉全集團之力進軍K12這項業務，但是后來發現我們只是當時在一個非常成熟的公司里開辟出一個K12項目來做，反觀市場出現了垂直賽道上的全國性的大公司，另外還有很多地方性的龍頭老大。當時去做市場調研，問用戶聽說過新東方有做中學業務嗎？你會發現不論是客戶還是從業人員在心智上都沒有形成印象，導致我們覺得這場仗我們根本沒打法，因為對手太強大了。

　　第二，對手強大沒關系，只要市場足夠大就有機會，那么我們的目標客戶到底在哪里？是做數學還是英語？要不要做1對1、大班？是切入尖子生還是差生？當時我們看到不論哪類市場上都已經有成熟的公司了。

　　第三，我們的產品課程非常混亂，一年四季老師教的課程內容都是一樣的，不符合中學階段家長需求，而且當時一個班有100-200個人，上課效果無法保障。

　　第四，由于沒有K12的業務經驗，運營戰術匱乏，不知道該怎么打。新東方當時業務常用的運營動作，在中學市場上施展不開。

　　第五，中學業務人才非常青澀。 業務在起步沒有合適的團隊，當時我們去行業內找人也木具有人才吸引力。

　　第六，矩陣式架構導致組織結構非常復雜。新東方有一線學校，也有總部推廣管理中心。

　　一線K12負責人需要進行雙向匯報和被管理，這時候如果分工不清晰不僅沒有使得資源更好地分配，反而出現了決策慢，動作亂的狀況。

　　從07年的3.7億到17年的62億， 新東方中學業務高速發展，在市場上有了自己的影響力；在我們內部的業務比重也加大，同時也吸引越來越多的人才涌入，形成梯隊人才正面循環。

　　這些年我們活在壓力里，競爭對手也很強大，回過頭來看怎么打，我們梳理了以下幾點：當時我們面臨三個方向的壓力進行規劃，打開市場怎么找布局，業務破局點從哪里突破，同時，作為決策層如何在組織管理上先打開局面。

　　首先，解放生產力。讓華為任正非所說：權要放在貼近炮聲的地方，錢要發在體現公司意志的地方。因此新東方首先在管理上達成一致，不以方便管理為核心，以業務發展為核心，業務發展以客戶為核心，總部與一線工作權責怎么劃分？到底先做哪個科目？每一項決策都重新回到客戶、市場、競爭格局下做決策。

　　其次，方向一致、各司其職、百花齊放。

　　新東方的特點是一線學校運營能力強大，我們繼續把中后臺做好，中后臺做支持服務的事情，把產品、研發、服務做好，權要下放給最貼近炮火的地方，支持一線當地的運營步驟。

　　另一方面，K12是全國性業務，我們并沒有把主戰場只放在北上廣深里選一個，因為一線城市太難打了，當時我們開玩笑說既然這樣，我們就走農村包圍城市的路線，星星之火，可以燎原。

　　在全國的地圖上，我們想著以什么原則來確認我們的根據地到底在哪，后來總結了以下幾個原則：一、原罪比較小，也就意味著在一個大的業務平臺上，誕生新的業務可以在最短的時間內擺脫原有業務的一些束縛；二，競爭格局相對不那么激烈，中學業務京外機構捷報頻傳，京外城市K12業務不斷變成當地壟斷性機構、同時積累了大量人才、案例，然后我們把這些經驗背后的方法論沉淀出來，在全國各地進行交流、學習，復制；也為北京的人才積累，業務摸索爭取了時間；后來北京打了一場非常漂亮的翻身戰，現在在北京地區的中學業務也做到了老大地位。

　　在打開市場層面，當時我們當時定的原則有兩個，第一各地的新東方學校在當地的競爭目標是地方壟斷性機構，第二，教學點周圍三公里范圍內畫圈，看有多少同行、社區、學校，看自己是否能在這個范圍內成為頭部。

　　制定了這個戰略并開始實施后，出現的問題是產品市場上都有了，最常規的打法就是價值差異化策略或者低成本策略，但是我們覺得都走不通，家長會覺得體驗完之后也沒有真真正正感受到本質區別，這是我們感覺最痛苦的地方，所以當時我們反復思考，我們的路到底在什么地方？我們能打的目標客戶是什么？這群目標客戶為什么會選擇我們？

　　我們就打出特色“看得見學生的進步”，做最好的學員服務和家校溝通，讓他們來享受最好的師資，加上家校互通的配合，可以清晰看到學生變化。

　　第三件事，然后我們每年在業務上定一個破局點，比如第一年只做擴科和精品，第二年只做1對1等，帶動整個業務持續創新。

　　長期發展的前提是成本結構的優化、運營效率的提升。新東方中學業務曾經在想1對1和班級業務是否要有兩個品牌來做？1對1業務到底能不能賺錢？當時決定還是用同一個品牌，因為不論是從品牌溢價能力，市場推廣、成本都已經形成很大優勢，；同時我們的1對1必須要做出自己的特色，不再以銷售為導向，而要做教學和產品為導向的，現在1對1凈利潤保持在兩位數。

　　后來新東方中學業務做到60多億，走向了新的競爭格局。在線教育也給了我們很大巨大沖擊，只有單一競爭力很難形成護城河，所以要打造生態圈，從品牌、運營、產品和組織架構做全線升級，持續在運營上做大市場占有率，才能把控核心資源。

　　最核心的資源教師。新東方每年花大量的投入在教師培訓上，保證教學口碑的傳遞。

　　教學口碑的體現是一個完整的閉環，包括教師招聘、教師培訓、產品研發、產品推廣等，其中很支柱的環節就是教師培訓。

　　對教師進行的持續管理能力是機構業績上持續創新的根本，教師在當下應該具備哪些能力？能力模型有哪些變化？現在互聯網工具加持，形成了教師新的核心五大能力：學科能力、教學設計力、課堂表現力、續班能力、管理能力。學科能力是基礎能力，把知識點講清楚；教學設計力是針對不同層級的科學課程設計方法、包括教學目標和內容、授課流程；課堂表現力是課堂把控、有效互動，線上線下都很重要；續班能力，納新是一直要做的，續費能力是價值口碑的表現；管理能力包括教學監督、教師培訓、續班管理、學科運營。隨著教師培訓的推進，教師能力模型也在一直變化。這個行業還在一段變化，我們一起堅守教育本質，擁抱科技創新。