“與其被別人干掉，不如革自己的命。被別人干掉，跨考完全沒機會。被自己干掉，還有活下來的機會。”跨考CEO張愛志對多知網說。

 

        當互聯網來襲，教育培訓公司中有的全面轉型在線，有的做O2O，有的做漸進式的改良。跨考CEO張愛志做了一個大膽的決定：“放手”跨考，轉戰在線教育。

 

        “我們內部規劃的是，線下業務自然增長，線上將是我們的主力。兩年內線上和線下一樣的營收規模，甚至比線下更大。”張愛志說。

 

 

 

        去年底，張愛志做出這樣的決定：跨考業務交給另外兩個合伙人，自己只扮演董事長的角色；同時，注冊新公司，品牌名稱為“銳職”，只做在線教育，完全獨立運營。現在，張愛志的精力幾乎都放在了銳職。

 

        也就是說，張愛志未來兩條腿走路：一邊是原有的跨考業務，會探索大家都在探索的O2O模式；另一邊是新公司銳職，只做在線教育，不做線下，未來的業務不限于考研。

 

        銳職與跨考，除了共享教研資源，在業務上是相互獨立的，銳職組建了自己的技術團隊、老師團隊。現在，銳職公司的團隊有80人，跨考公司的人員近800人。

 

        “有人問我，技術是很貴的，這不是浪費嗎？我說，為了提高效率，就得浪費。以前技術是一個團隊，做產品要排期，要內部溝通協調，現在不會拖累在線。”張愛志說。

 

        放手自己管了十年的業務是痛苦的。“去年底開始放手的時候，突然感到很孤獨，沒人找我開會了。有時看他們在開會，想進去聽一聽，在門口猶豫半天，還是沒進去。”

 

        直到今年三四月份，張愛志徹底放手了，跨考業務完全交給了兩位合伙人。

 

        坐在面前的張愛志，似乎已經度過了“放手”的痛苦期，談笑自若。一個好玩的細節是，張愛志透露，過去晚上睡覺說夢話都是在罵分校校長，現在做夢都是直播。“我做夢都不夢到他們了。”

 

        為了放手的更加“徹底”，表達發展在線教育的決心，張愛志下周將率領銳職搬離跨考的辦公地點——一切從頭開始。

 

 

        不禁讓人疑問，教育機構都看到了在線教育的機會，但更多是用互聯網改造傳統業務，探索O2O模式，張愛志為何“另起爐灶”，把全部精力放到在線教育？

 

        這首先與張愛志對職業教育的判斷相關。

 

        他認為，就職業在線教育而言，不僅僅是提高學習效率那么簡單，如果設計好教、學、評、測的鏈條，提高學生的積極性和互動性，學習的效果會超過線下。

 

        “我的理想是，在線上找到一個方法論，讓學生真正只用線上，就能達到非常好的學習成績。至于線下線上結合的方式，那是他們（跨考）做的事情。”

 

        由此看來，張愛志在他所看好的方向，在做一個大膽的實驗。

 

        轉戰銳職的第二個原因是，如果用O2O模式改造現有業務的模式，畢竟要慢一些。在線業務若在跨考體系下，傳統業務往往會成為包袱，不如重頭再來。

 

        “以前跨考是開火車的，在線業務是開飛機的，以前大家為了省錢，開飛機的和開火車的是一個人，現在不要求機長開火車了，只開飛機就行。”張愛志這樣比喻。

 

        另外一個不為人知的原因是，近兩年在線教育的火熱，一些新型產品的出現，給了張愛志不小的刺激，加速推進了“銳職”的誕生。

 

        張愛志感嘆：“我也挺拼命、挺努力、挺好學的，作為大學生創業，做了十年，外界覺得挺成功的，但也就值一兩億美元，人家干兩三年，估值也達到一兩億美元。”

 

        他同意雷軍所說的“順勢而為”。“說明在現階段，傳統不是大勢。”

 

        受刺激過后，張愛志冷靜下來思考，發現雖然每天都有在線教育公司誕生，但獲得投資的是少數，獲得投資后發展的好的更是極品。

 

        “醒悟后，我開始尋找自己的方法論。”張愛志說。

 

 

 

        在新成立的公司銳職中，包含了這些資產：跨考網校（kuakao.net）、教材、圖書、《求學考研》自媒體。未來，銳職的在線產品如直播、題庫等都將獨立域名。

 

        在線課程中，張愛志更重視直播課程。錄播作為基礎課，視頻免費，個性化的服務收費；直播課中，規劃性課程、大型講座免費，互動性的課程收費。

 

        與跨考只做考研市場不同，銳職的定位是面向大學生群體，做考研、職業教育多產品線。

 

        “方向要大，起點要低，銳職的起點就是考研。”張愛志說，第一步，一年內把考研產品做透；第二步，三年內將醫學職業這條路做通。

 

        2013年，跨考營收1.8億元，跨考網校收入2000萬元。他規劃，未來銳職將是集團的主力，兩年內銳職達到和跨考一樣的營收規模，甚至比跨考營收規模更大。

 

        這并不是說要放棄跨考傳統業務，跨考做了十年，證明是核心需求，未來會讓跨考業務自然發展，并通過O2O進行優化。5月份，跨考進行了架構調整，成立了O2O事業部，打造O2O系統（這一系統與銳職無關）。例如，未來跨考分校將推出小班組，布置的作業將在O2O系統里完成，在實現個性化教學的同時，成本有望降低。

 

        “我跟團隊講，我們用十年時間做了跨考，不可能再用十年時間去做另外一個跨考，那就太沒成就感了。在互聯網領域，我希望用三五年時間找到做十個跨考的機會。互聯網絕對存在這個機會。”張愛志說。

 

 

        雖然銳職不在跨考的體系中，但無疑也存在這樣的問題：張愛志創辦的兩家公司，一家跨考，一家銳職，后者正在搶前者的生意。

 

        在原來的體系里，跨考網校是不受重視的，當網校和分校發生沖突時，網校要“讓著”分校。“現在，如果二者發生沖突，更偏向在線。哪怕線下吃虧，也得認。這是內部所有人都知道的事情。”

 

        實際上，在張愛志眼里，二者“打架”只是很次要的顧慮，他的野心是搶二三線城市的市場份額，因為在線教育提供了這個契機。

 

        考研是一個相對分散的市場，考研培訓的老大市場份額也不超過10%。跨考在考研培訓中做的數一數二，市場份額只有3%。市場集中度還不高，意味著市場占有率還有提升的空間。

 

        張愛志算了一筆帳，跨考只在一線城市開直營分校，沒有完全覆蓋二三線城市。每年有50萬人在二三線城市接受考研培訓，但二三線城市的考研培訓產品非常落后，通常是大班，幾百人看視頻，沒有答疑和互動，銳職看中了這一市場。

 

        據此，他提出這樣的短期目標：未來兩三年，跨考+銳職至少做到考研培訓市場的10%，最好占到15%。

 

        “互聯網來了，我興奮的覺得，這才是我們80后教育創業者擅長的、該抓住的事情。”張愛志說。

 

        作為80后創業者，對互聯網敏感是自然的事。張愛志的這一大膽、略帶冒險的決定，將帶來什么樣的果實？答案兩三年后就會揭曉。（多知網 王可心）